MENU
TH EN

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ตอนที่ 1


วางแผนสืบทอดตำแหน่ง ตอนที่ 101
และคู่มือการดำเนินการ (A Process Handbook)02
First revision: Aug.01, 2018
Last revision: Oct.17, 2018

แปล, เสริมและเรียบเรียงโดย  อภิรักษ์ กาญจนคงคา

     01 บทความที่แปลและเรียงเรียงโดยใช้ข้อมูลหลักจากหนังสือ SUCCESSION: Mastering the Make-or-Break Process of LEADERSHIP TRANSITION เขียนโดย โนเอล เอ็ม. ทิชี่ สำนักพิมพ์เพนกวิน ปี ค.ศ.2014.
      02 บทความนี้แปลและเรียบเรียงจากท้ายเล่มของ 01 เป็นเรื่อง SUCCESSION PLANNING: A Process Handbook เขียนโดย คริส เดอโรส และ โนเอล ทิชี่ พร้อมด้วย ดอน ไพรซ์กอดสกี้.
 
  • ด้วยปัจจุบันมีอัตราการเข้าออกในองค์กรสูง โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญ ๆ ทั้งนี้เนื่องมาจากธุรกิจมีการแข่งขันกันรุนแรง เกิดความต้องการในตลาดแรงงานสำหรับตำแหน่งสำคัญและต้องการคนที่มีความสามารถสูง (Top Talent) ด้วย
  • จึงต้องมีการหาบุคคลที่มีภาวะผู้นำในช่วงเปลี่ยนผ่าน (Transformational leadership)

วัตถุประสงค์ของการวางแผนหาผู้สืบตำแหน่ง สรุปได้ห้าประการ (ที่มา: www.gotoknow.org/posts/115955, วันที่สืบค้น 3 สิงหาคม 2561)
  1. ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสามารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไหร
  2. ทำให้ HR สามารถวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น สามารถวางแผนหาคนได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหน หรือหากเป็นบุคลากรในสาขาที่หายาก ก็ต้องไปสืบเสาะจากประเทศอื่น
  3. ทำให้รู้ว่าพนักงานในตำแหน่งใดกำลังใกล้เกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่ง
  4. การทำ Succession Planning ยังสามารถถูกใช้เป็นเครื่องมือจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี มีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายใน ทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น
  5. มีผลทางอ้อม ทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่า พนักงานคนใดที่ดูเหมือนจะถูกซื้อตัวจากภายนอกได้ง่าย และ HR ก็ได้มีการสร้างคนทดแทนขึ้นเตรียมไว้แล้ว


 
บทที่ 1
ได้รับข้อผิดพลาด: การวางแนวผู้สืบทอดตำแหน่งที่ล้มเหลว (GETTING IT WRONG: THE BROKEN CEO SUCCESSION PIPELINE)

ประเด็นหลักสำหรับการวางแนวผู้สืบทอดตำแหน่งที่ล้มเหลว
ด้านเทคนิค
  • ขึ้นอยู่กับกลไลการวางแผนสืบทอดตำแหน่งมากเกินไป (Overreliance (excess dependence on..) on the mechanics of succession planning)
  • ขาดทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและมีความสามารถ (Lack of human resource competence and capability )
ด้านการเมือง
  • ขาดการกำหนดกรอบอำนาจหน้าที่ของ ซีอีโอ/คณะกรรมการ/ทรัพยากรมนุษย์ และดุลอำนาจในองค์กร (Lack of CEO/board/HR alignment and balance of power)
  • ไม่มีความสามารถในการควบคุมจัดการการต่อสู้แข่งกันเองของเหล่าผู้ที่จะถูกคัดเลือก (Inability to handle internal infighting of candidates)
CULTURAL
  • การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเหมือนแบบฝึกหัดช่างกล (Succession planning as a mechanical exercise)
  • ไม่มีความซื่อสัตย์ในกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Dishonest succession planning process)
 

เนื้อหา:
  • องค์กรธุรกิจใหญ่ ๆ ในตลาดหลักทรัพย์ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารสูงสุดกระทันหัน อาจเป็นด้วยผลการทำงานที่ไม่ประสบความสำเร็จ สุขภาพ ถึงแก่กรรม คดีความต่าง ๆ อุบัติเหตุ ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม หากไม่เตรียมผู้บริหารสูงสุดที่มีความสามารถ ไว้แทนอย่างทันท่วงที และไม่ได้มีการตระเตรียมบุคลากรท่านนี้ไว้เนิ่น ๆ แล้ว ย่อมจะประสบปัญหาความไม่เชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย. 
  • ส่งผลกระทบต่อมูลค่าบริษัทในตลาดฯ (Market capitalization) อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้.
  • สามารถกล่าวได้ว่า "Broken leadership pipelines are the primary root cause of broken companies".
  • ต้องระวังในช่วงที่มีการถ่ายโอนอำนาจไปสู่ทายาทหรือผู้รับมอบตำแหน่ง/อำนาจ.
  • มีคำละตินโบราณว่า "interegnum" หมายถึง "the time between kings" - ช่วงเวลาที่เปลี่ยนผ่านระหว่างกษัตริย์องค์เดิมไปสู่กษัตริย์องค์ใหม่.
  • จะเกิดภาวะที่เรียกว่า "เป็ดง่อย - Lame duck" หมายถึง บุคคลที่ได้รับเลือกตั้งให้ดำรงตำแหน่งใด ๆ และกำลังจะหมดวาระตำแหน่งนั้นแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีผู้ได้รับเลือกตั้งจ่อเข้ารับตำแหน่งแทนอยู่แล้ว.
  • The "Lame duck" phenomenon occurs in business, policies, and organizational dynamics during periods of paralysis and inaction after one person in authority announces his or her departure and the accession of the successor, creating once again a dangerous and in most cases entirely preventable period of indecision detrimental to the organization.


เกมเปลี่ยนไป: ซีอีโอภายใต้ความเสี่ยง เนื่องด้วยเกิดการมีผู้ถือหุ้นที่มีการเคลื่อนไหวขึ้น (The New Ball Games: CEOs Under the Gun Due to the Rise of the Activist Investor)
  • การบริหารของซีอีโอไม่เหมือนเดิม จะเป็นทองไม่รู้ร้อนไม่ได้ เช่นหากมีเรื่องร้ายแรง ความล้มเหลวต่าง ๆ, ที่ผ่านมาคณะกรรมการอาจนั่งอ้อยอิ่ง กระดิกนิ้ว แม้ว่าไฟกำลังลุกไหม้อยู่. ปัจจุบันคณะกรรมการต้องรับผิดชอบมากขึ้นและเป็นคณะกรรมการที่ตอบสนอง (ได้เร็ว), ความเกรงกลัวทางด้านกฎหมายที่กระทบต่อชื่อเสียงและความรับผิดทางกฎหมายในคดีที่สำคัญ ๆ บางคดี, เป็นการเพิ่มขึ้นถึงความตั้งใจที่จะถอดปลั๊ก ผู้บริหารบางท่าน นักวิเคราะห์ทางการเงิน ชุมชน และตลาดที่ไม่มีความเชื่อมั่นในกิจการอีกต่อไป, และจะมีการเปลี่ยนผู้บริหารท่านนั้นออกโดยเร็ว แทนที่โดยผู้ที่คิดว่าน่าจะดีกว่า-ไม่เร็วก็ช้า-ความกลัวนี้จะอยู่ตรงหน้าประตูนี้เอง
  • โปรดจำไว้ว่า, นักลงทุนที่เคลื่อนไหวดังกล่าว ไม่ต้องการที่จะเป็นซีอีโอ, พวกเขาต้องการที่นั่งในที่ประชุมคณะกรรมการ, และทุกวันนี้ก็มี(กรณีนี้)เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ .
  • จากมุมมองของฉัน (Noel M. Tichy) นั้น, ความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นและความสำเร็จของนักลงทุนที่มีการเคลื่อนไหว ทำให้การลงทุนและกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ได้รับการยืนยันว่ากฎกติกาพื้นฐานขององค์กรอันเป็นพลวัต และการบังคับใช้อย่างเป็นหนึ่งเดียวนั้นยังคงดำเนินอยู่.
  • แน่นอนว่านักลงทุนที่เคลื่อนไหวได้สร้างงานให้ซีอีโอต้องทำการบ้าน มีความลำบากมากขึ้นกว่าเดิม, - เมื่อเขาประสบชัย - บ่อยครั้งที่เป็นรางวัลให้แก่ผู้ถือหุ้น และเป็นการสร้างแรงกดดันให้แก่ผู้จัดการระดับต่าง ๆ ในการปฏิบัติงานกับผู้บริหารระดับสูง, เข้าใกล้กับศักยภาพที่ตนมี.
  • ความเป็นจริงของโลกปัจจุบันก็คือนักลงทุนที่เคลื่อนไหวนั้น กลายเป็นเรื่องสำคัญที่จะมาจับฉลากชิงตำแหน่งซีอีโอ, จะดีหรือร้ายอย่างไรนั้น นี่ก็เป็นบทบาทสำคัญในอนาคต.


การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอ: ปัจจัยที่ 1 ในการปฏิบัติงานขององค์กร
(CEO Succession: The #1 Determinant of Organizational Performance)
  • เราเก็บประเด็นเรื่องนักลงทุนที่เคลื่อนไหวไว้ก่อน, ในหนังสือของเราเมื่อปี ค.ศ.2007, คำตัดสิน: ผู้นำที่ยอดเยี่ยมทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร (Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls), เพื่อนฝูงที่คบกันมานาน, เพื่อนร่วมเรียน, และผู้ประพันธ์ร่วม วอร์เร้น เบนนิส (Warren Bennis) และผมได้โต้เถียงเกี่ยวกับ "แผนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอในองค์กรรูปแบบต่าง ๆ - ทั้งจากการเมือง, ไปยังองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร, ต่อไปยังธุรกิจหรือกองทัพ - คือปัจจัยหลักของผลการดำเนินงานองค์กร".
  • เราได้มีการถกเถียงกันต่อว่ามีแนวการเรียกร้องให้ตัดสินผู้นำ อาจเป็นด้วยข้อบังคับ อาจจะโอนเรื่องไปให้ศาล - มีแนวการตัดสินถึงเราโดยแบ่งออกเป็นสามส่วน: คือ การตัดสินของผู้คน (People judgments), การตัดสินเชิงกลยุทธ์ (Strategy judgments), และการตัดสินเชิงวิกฤติ (Crisis judgments) -  การตัดสินของผู้คนนั้นถือเป็นพื้นฐาน, เพราะหากปราศจากผู้คนที่เหมาะสมในทีมงานของเรา ไม่ว่าชายหรือหญิงที่เหมาะสมในการขับรถบัส, และต่อเนื่องไปสู่ความเป็นไปไม่ได้ที่จะมีกลยุทธ์ที่เข้าท่าเข้าทางและ/หรือการตัดสินใจเชิงวิกฤติต่าง ๆ ได้, ซึ่งจะเป็นส่วนที่ยุติธรรมต่อในส่วนงานที่ผู้นำละเลยได้. 
วอร์เร้น เบนนิส, ที่มา: www.heartfeltleadership.com, วันที่สืบค้น 16 สิงหาคม 2561.
 

เทคโนโลยี, การเมือง, และวัฒนธรรม (The Technical, Political, and Cultural - TPC)
บริบทของการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอ (Context of CEO Succession)
  • การคัดเลือกผู้สมัครที่จะเป็นผู้นำคนต่อไปได้นั้น เป็นสายการตัดสินของผู้คนอย่างสมบูรณ์. มีความแข็งแกร่ง, เท่าที่เราพึงจะคาดการณ์ใกล้ ๆ ได้นี้, ที่เรียกว่าจำนวนที่เป็นสาระสำคัญไปสู่การตัดสินใจบนพื้นฐานของการประเมินการเรียกร้องการตัดสินของผู้สมัคร.
  • และพวกเราจะเห็นได้ว่า, ความเป็นกลางและวัตถุประสงค์ของการประเมิน, ได้ดำเนินการผ่านพ้นมาแล้ว, นับเป็นที่สุดของวิกฤตการณ์อันตรงไปตรงมาของกระบวนการ. การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอที่มีการจัดทำกันอย่างบิดเบี้ยว ซวนเซใกล้จะออกนอกราง ด้วยกลุ่มปัจจัยต่าง ๆ ที่ได้กล่าวไว้แล้วเบื้องต้นที่ได้ดำเนินงานอยู่ในทุก ๆ ส่วนขององค์กร, ซึ่งผมได้แบ่งออกเป็นสามส่วน: ด้านเทคนิค, ด้านการเมือง, และด้านวัฒนธรรม.
  • สามสิบปีมาแล้ว ผมได้เขียนหนังสือที่มีชื่อว่า "การจัดการความเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ - Managing Strategic Change" ซึ่งผมใช้คำอุปมาของเชือกทอสามเส้นแยก มาอธิบายได้เป็นส่วนต่าง ๆ สามมิติ (ตามที่ได้แสดงไว้แล้ว), ในมุมมองของผม, ต้องขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมด. อีกเส้นแยกหนึ่งของเชือกทอซึ่งเป็นด้านเทคนิคนั้น ประกอบด้วยแนวคิดวิทยาการจัดการที่เป็นเหตุเป็นผลในการวางแผนเชิงกลยุทธ์, ออกแบบองค์กร, และทรัพยากรมนุษย์ต่าง ๆ ที่เราใช้ อันด้วยมาจากการสอนแก่นักศึกษา ด้านบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต.
  • นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของภาพ, ด้วยเพราะองค์กรเป็นระบบการเมือง, นี่เป็นเส้นแยกหนึ่งของเชือกทอ. องค์กรต่าง ๆ มีกระบวนการทางการเมืองและเป็นการผสมผสานที่มีอิทธิพลในสิ่งที่กลยุทธ์กำลังไล่ล่า, และกำลังทางการเมืองที่มีทั่วทั้งการออกแบบองค์กร, ด้านการแปรปรวนของอำนาจที่รวมศูนย์ได้อย่างไร, กลายเป็นการมีความสมดุลข้ามกลุ่มต่าง ๆ ได้อย่างไร. ท้ายที่สุดแล้ว, การเมืองต่าง ๆ ในองค์กรนั้น กำหนดกลุ่มต่าง ๆ ที่แตกต่างได้มากขนาดไหน มีต้นทุนเท่าใด-นี่คือประเด็นทางการเมือง, และการสืบทอดตำแหน่ง นี่เป็นการเมืองอย่างที่สุดของทุกกระบวนการ, มีเพียงผู้ชนะหนึ่งเดียวทางการเมืองที่จะได้ตำแหน่งซีอีโอ.
  • วัฒนธรรมเป็นอีกมุมหนึ่งของสายเชือกทอ ได้อ้างถึงการมีความจำเป็นที่ต้องนำคุณค่าขององค์กรมาสนับสนุนกลยุทธ์, ขณะเดียวกันความท้าทายขององค์กรในการบูรณาการวัฒนธรรมย่อยต่าง ๆ ในองค์กร ที่จะต้องมาบิดโค้งบริษัทหรือวัฒนธรรมองค์กร, และท้ายที่สุดการสอน, การบีบคั้นทั้งรางวัลต่าง ๆ และการลงโทษ สำหรับการละเมิดกฎต่าง ๆ ของวัฒนธรรม, แผ่ขยายไปสู่ระบบต่าง ๆ ของทรัพยากรมนุษย์. เมื่อองค์กรได้ดำเนินผ่านการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์, ทิศทางใหม่, ทั้งสามสายของเชือกทอ ซึ่งจำเป็นต้องถักทอกันใหม่ หรือผลที่เหมือนกับเชือกทอที่คลายปมออกและแยกสายเชือกออกไป. การศึกษาจากหนังสือเล่มนี้จะกล่าวถึงการทอดตำแหน่ง จะให้มุมมองในแง่เทคนิค, การเมือง, และมุมด้านวัฒนธรรม.
  • "ทฤษฎีทีพีซี (TPC Theory - Technical, Political, and Cultural)" ได้ประยุกต์หัวข้อด้านการเปลี่ยนผ่านการสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารและซีอีโอ เพราะว่าหนึ่งในเหตุผลเบื้องต้นต่าง ๆ ที่ทำให้องค์กรล้มเหลว-ซึ่งเป็นที่แน่นอนว่าการใช้คำพูดที่นุ่มนวลกับบุคคลต่าง ๆ ในองค์กรที่ล้มเหลว-นี่เป็นสิ่งที่ละเอียดอ่อนและเป็นภาระงานที่ยุ่งยากที่ทำให้ซีอีโอ, คณะกรรมการ, และผู้บริหารระดับสูงด้านทรัพยากรมนุษย์ (CHRO - Chief Human Resource Officer) มากมายที่อิงมุมมอง, กระบวนการด้านเทคนิคมากเกินไป. 
  • การประสบความสำเร็จในการจัดหาผู้สืบทอด-นี่เป็นการปฏิวัติที่ดีที่สุด โดยให้น้อยแต่พอดีในการเลือกผู้สมัครรายหนึ่งจากกลุ่มผู้สมัครที่ผ่านมารอบสุดท้าย ที่กำลังอยู่ในลู่ม้าแข่งขัน โดยให้มากพอในการรังสรรค์จำนวนผู้ที่จะเป็นผู้นำในอนาคตที่เข้มแข็ง ไปสู่การสืบทอดผู้นำรุ่นปัจจุบัน-โดยพื้นฐานที่เหนือและเกินกว่าทุกอย่างแล้วนั้น มีความต้องการความประทับใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับข้อเท็จจริงของมุมมองด้านเทคนิคของภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของการสืบทอดตำแหน่ง เป็นหนทางที่ง่ายที่สุดในการแก้ปัญหา.
  • และแล้วการสัมพันธ์อย่างเหมาะสมที่สุดไปยังระดับที่มัธยม และแม้แต่สถานการณ์ที่เป็นระดับอุดมศึกษา ในการเปรียบเทียบกับมิติทางการเมืองและวัฒนธรรม. ประเด็นด้านเทคนิค, ผมเชื่อว่า, ควรจะเป็นเข็มทิศมากที่สุดและมีความต้องการ 20% ของการเน้นทางด้านการจัดการและความตั้งใจ, ขณะที่บางอย่างเข้าใกล้ 40% ของการลงทุนในภาพรวมในการทำให้ดีและกระบวนการมีความสมบูรณ์ แต่ละส่วนควรเป็นสัดส่วนกันตามความซับซ้อนของมิติด้านการเมืองและวัฒนธรรมของการพัฒนาผู้นำ เพื่อที่จะสืบทอดไปยังผู้นำคนอื่น.
  • "นักวิทยาศาสตร์ด้านการจัดการและวิศวกรด้านการผลิต" (Management Scientist and Production Engineers,) ที่ผมเขียนไว้เมื่อสามสิบปีก่อน,"การพิจารณางานบ่อย ๆ และการออกแบบองค์กรมีความจำเป็นพอ ๆ กับวิศวกรรมหรือปัญหาด้านเทคนิค." เกินกว่าความไว้วางใจเช่นนี้ด้านเทคนิค บ่อยครั้งที่จะนำไปสู่การทำหน้าที่ผิดปกติเหมือนประเด็นด้านการเมืองและวัฒนธรรมซึ่งยังคงไม่ได้ให้เครดิตกล่าวอ้างถึง, ความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน, และมีความบกพร่องบนผิวพื้น, เพียงแต่หมุดลงใต้ดินและขุดโพรงใต้องค์กร.
  • และในเวลาเดียวกัน, "ความคิดเห็นทางการเมืองที่บริสุทธิ์สู่ชีวิตขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงเหมือนว่ามีการทำหน้าที่ผิดปกติ, ด้วยเพราะมันได้นำไปสู่ความไว้วางใจในระดับที่ต่ำ, มีการเหน็บแหนม, และมีมุมมองที่เผยถึงทุก ๆ ปฏิกิริยาในสถานการณ์การต่อรองทั้งชนะ/แพ้." เหมือนกับสายเชือกทอทางด้านวัฒนธรรม; มันเป้นเพียงความหมาย หากวัฒนธรรมหนุนเนื่องสายเชือกทอด้านเทคนิคและการเมือง.
  • เมื่อผมเขียนเกี่ยวกับมิติด้านเทคนิคถึงการกลืนไม่เข้าคายไม่ออกของการสบทอดตำแหน่ง, ผมได้อ้างตรงดิ่งไปที่ผมกล่าวว่าเป็นการตัดสินใจที่ "ยาก" เมื่องมองถึงสาระสำคัญต่อบทบาทของซีอีโอ: การวางเป้าหมายในภาพใหญ่, การรวบรวมกลยุทธ์, การออกแบบองค์กร, และการทบทวนโครงสร้างด้วยระบบต่าง ๆ สำหรับมิติด้านการเมือง, เรากำลังอ้างถึงประเด็นเบื้องต้นที่จัดวางโดยการปันส่วนของอำนาจและทรัพยากรต่าง ๆ, รวมทั้งประเด็นด้านส่วนบุคคลที่สัดส่วนที่ใหญ่มหาศาล, รวมทั้งการส่งเสริมต่าง ๆ ที่เป็นวิกฤตการณ์, การให้ความปลอดภัยกับการมอบงานที่เป็น "การยืดหยุ่น" ที่สำคัญ, การตัดสินใจด้านงบประมาณ, และโครงสร้างอำนาจภายในองค์กร.
  • ปัจจัยต่าง ๆ ด้านวัฒนธรรมเบื้องต้นแล้ว ประกอบด้วยคุณค่า, ความเชื่อ, และการแปลถอดความหมายของความเชื่อ แบ่งปันไปยังสมาชิกทุกคนในองค์กร. เราเชื่ออย่างจริงแท้ว่าภาวะผู้นำที่หนักหนาสาหัสที่สุดนั้น จะท้าทายทุก ๆ ด้านที่กำลังวางกรอบเนื้อหาของวัฒนธรรมไว้, การตัดสินใจที่คมชัดอันมีคุณค่าเพียงพอที่จะแบ่งปันกัน, การบรรลุผลสำเร็จตามกรอบวัตถุประสงค์ที่ได้วางไว้นั้น มีคุณค่าพอที่จะรวบรวมความมุ่งมั่นไว้, และเป็นการกำหนดถึงสิ่งที่พนักงานทุกคนเชื่ออันควรมุ่งมั่นต่อไป.

        จากการ (ที่ผม) ได้เป็นพยานรู้เห็น, ผ่านชีวิตมา, และได้วางแผนการสืบทอดและการส่งผ่านตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จมามากหลายนั้น, บนฐานของการวิเคราะห์เสมือนหนึ่งว่าได้ดำเนินการมาตลอดชีวิตของการเป็นแฝดกันของมุมมองที่น่าประหลาดใจต่าง ๆ (เทคนิค, การเมือง, และวัฒนธรรม) นั้น, ผมได้มาถึงบทสรุปที่มิอาจหลีกเลี่ยงได้ อันเกี่ยวเนื่องกับการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอดังนี้:

 
  1. การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอนั้น ไม่อาจประสบความสำเร็จได้และไม่ควรปฏิบัติในขณะที่องค์กรมีสภาวะเป็นสูญญากาศ. (Successful CEO succession cannot and should not be conducted in a vacuum). มันเป็นการผจญภัยไม่ได้เป็น, ไม่จุดมุ่งหมายที่จะถึง; มันเกี่ยวเนื่กงับกระบวนการ, ไม่ใช่แผน. ข้อมูลข้างต้นนั้น, เป็นการสั่งสมวันแล้ววันเล่าของการพัฒนาระยะยาวของภาวะผู้นำที่ทรหด, ไม่ได้อยู่บนฐานการออกแบบด้านเทคนิค แต่มันเป็นการออกแบบระบบวัฒนธรรมและระบบการเมือง ในอันที่จะประเมินและส่งเสริมผู้ที่มีความสามารถด้านวินัย, ความเที่ยงธรรม, ตามวัตถุประสงค์ (ที่เป็นแฟชั่นในทุก ๆ องค์กรอยู่แล้ว). ระบบนี้จะต้องติดตั้งอุปกรณ์ในด้านการตรวจสอบและถ่วงดุลสิ่งที่วางระเกะระกะนั้น เลือกเอาเฉพาะสิ่งที่ดีและเข้าท่า เพื่อบรรลุยอดเป้าหมายและจะลดทอน, อะไรก็ตามที่สามารถทำได้, ที่ส่งผลกระทบอย่างแน่นอนถึงเรื่องส่วนบุคคล, การเมือง, และการบิดเบือนและอคติต่าง ๆ ในองค์กร. เพื่อให้กระบวนการนี้มีประสิทธิผล, มีความจำเป็นที่ต้องรวมส่วนต่าง ๆ เป็นกลุ่มก้อนทั้งพัฒนาการของภาวะผู้นำที่เป็นแนวกว้าง, ลึกและกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์, ซึ่งก้าวนำผู้บริหารระดับสูงที่มีศักยภาพ พาดผ่านภาระหน้าที่และเป็นการที่ต้องนำไปปฏิบัติในทุกระดับชั้นขององค์กร, จากบัณฑิตที่จบใหม่สู่รองประธานบริษัท. (แต่มีข้อยกเว้น, แน่นอนว่า, ในสภาวการณ์ที่วิกฤติต่าง ๆ , จากมุมมองที่สะอาดสดชื่น (พวกโลกสวย) อาจจะเป็นเรื่องที่หมดหวังในการรักษาบริษัทไว้ และการว่าจ้างคนภายนอกเข้ามานั้นอาจจะไม่เป็นนิยมนัก แต่มันจำเป็น. ดู, ตัวอย่าง: ผู้สืบทอดตำแหน่งของหลุยส์ เกิร์ส์ตเนอร์ แห่งไอบีเอ็ม, อลัน มูลัลลี่ จากฟอร์ด, เจมส์ แม็คเนอร์นี่ย์ แห่งโบอิ้ง.)
  2. ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบ, กระบวนการที่ล้มเหลว, แต่ทว่าการมีแผนนั้น ก็ย่อมดีกว่าไม่มีเอาเสียเลย. (There is no perfect, failproof process, but a plan is better than no plan). ในกรณีที่ไม่มีกรอบงานการสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นทางการ ซึ่งได้นำมาจัดวางกันใหม่แล้วนั้น, มันเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกันและมีเหตุผล จะต้องเป็นที่เข้าใจกันอย่างเร่งด่วนและมีการนำมาปฏิบัติอย่างจริงจังเพื่อทดแทนพวกหัวกะทิมีกึ๋นและผู้ที่(ผู้บริหารเดิม) มีความชื่นชอบด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งไปยังการประเมินผู้สมัครที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างไม่ลำเอียง และมีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนไปยังประเด็นด้านกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่มีนัยสำคัญ ซึ่งบริษัทกำลังเผชิญอยู่. 
  3. ในหลาย ๆ กรณี จากที่มีการวางแผนไว้แล้ว, มันจะจบลงด้วยดูเหมือนพิธีกรรมทางศาสนาอันว่างเปล่า, เสมือนใบไม้ที่ร่วงหล่น. มักจะเกิดขึ้นบ่อย ๆ ซึ่งไม่ใช่ผลมาจากการที่มากเกินไปและแม้แต่การครอบงำความคิดที่มาจากคนสำคัญ ๆ ในองค์กร (คณะกรรมการ, ซีอีโอ, CHRO) บนมุมมองด้านเทคนิคของกระบวนการ, ส่งผลต่อความเสียหายในมิติของการเมืองและวัฒนธรรม.


การกำหนดความหมายของความสำเร็จหรือการสืบทอดตำแหน่ง (Defining Sucess)
ผมได้กำหนดว่าเป็นความท้าทายที่มีสาระสำคัญและจะใช้วัดค่าการสืบทอดตำแหน่งในสิ่งผู้นำเผชิญอยู่ในโลกทุกวันนี้  ด้วยสามารถจะกลั่นกรองงานที่กำลังพันกันอยู่ลงได้สองงาน:
1.  การเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์ ที่พวกเขา (ผู้สืบทอดตำแหน่ง)ดูแลในระหว่างที่พวกเขาเข้ามาและจากไป. (ทำให้สินทรัพย์องค์กรเพิ่มมูลค่าขึ้น ระหว่างที่ผู้สืบทอดตำแหน่งปฏิบัติงานอยู่) ในระยะที่นักลงทุนที่มีการเคลื่อนไหวอยู่นั้น (เขาจะจับตาตรวจสอบ) การบรรลุให้สำเร็จได้นี้ ต้องมีเป้าที่สูงมาก. เพื่อที่จะรักษาระยะอันปลอดภัยนี้ไว้จากคมหอกคมดาบของนักลงทุนที่เคลื่อนไหว (ใบมีดกิโยติน), ซีอีโอจะต้องเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์ให้มากอยู่เหนือระดับคู่แข่งให้ได้หรือลด, ขจัดความเสี่ยงออกไปให้หมด อันนับเป็นเกียรติประวัติให้แก่บริษัทให้ได้.
2.  การพัฒนาและคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งที่จะทำในสิ่งที่ทำมาเดิม ๆ ต่อไป, เป็นเช่นนี้แล้ว, ผมยอมรับไว้, ระดับเทียบเคียง (Benchmark) จะต้องยาก มีการวัดค่าที่สูงเพิ่มขึ้น. แม้ว่าเพียงด้วยฝีมือของผู้นำ (ทั่ว ๆ ไป) ก็สามารถทำให้บรรลุได้แล้ว, ผมเชื่อว่าด้วยวิกฤตการณ์เช่นนี้ผู้นำต่าง ๆ ล้วนปรารถนา, (การทำให้บรรลุระดับเทียบเคียงเป็นการวัดฝีไม้ลายมือผู้นำ), ที่อยู่นอกเหนือตัวเทียบเคียงอื่น ๆ . มันเป็นสิ่งธรรมดาที่จะต้องนำเสนอความผันแปรไปสู่ TRS (ผลตอบแทนรวมต่อผู้ถือหุ้น - Total Return to Shareholders), ซึ่งเป็นกรอบการทำงานของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ทั่วไป ที่ต้องแสดงผลตอบแทนนี้แก่ผู้ถือหุ้นผู้สนใจใน Web site (อันเป็นหน้าที่ทางด้านการเงินของบริษัท). แต่หากเป็นบริษัทจำกัดทั่วไป, แม้ว่าข้อมูลที่นำมาวิเคราะห์อาจจะดูเข้าใจยาก, แม้กระนั้น เราก็ควรนำแนวคิดด้าน TRS มาประยุกต์ประกอบการอธิบายให้เข้าใจ, ด้วยทุกบริษัทจำกัดนั้น ต่างก็มีนักลงทุน. ตลอดจนองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร, แม้ว่าการวิเคราะห์อาจจะดูยุ่งยากกว่ามาก, แต่มันก็ไม่ยากเสียทีเดียวที่จะหาข้อมูลที่เป็นตัวแทนและเพื่ออธิบาย TRS ได้, รวมทั้งขนาดการเป็นอยู่ที่ผาสุกมีหลักประกันขององค์กร, คุณภาพการทำงาน, และเหนือกว่าทุก ๆ การบรรลุความสำเร็จ แน่นอนว่าคณะกรรมการต้องมีการวางและกำหนดเป้าหมายไว้.
     ขณะที่ผมยอมรับว่าการดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จในองค์กรนั้น เทียบได้กับการได้รับเหรียญทองโอลิมปิก, ซึ่งในโลกธุรกิจปัจจุบันอุปมาเหมือนว่า (ระดับ) เกณฑ์การได้เหรียญทองนั้น (สูงหรือ) ยากกว่าที่ผ่านมา.
วลาดิแมร์ เลนิน (Vladimir Lenin), ที่มา: https://sites.google.com/site/worldwar1class1/the-russian-revolution/vladimir-lenin,
(22 เมษายน ค.ศ.1870 - 21 มกราคม ค.ศ.1924), วันที่สืบค้น 5 กันยายน 2561.

     การเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จได้นั้นออกจะยาก, มีนักปฏิวัติชาวรัสเซียชื่อวลาดิแมร์ เลนิน เคยกล่าวไว้ว่า "ได้ทำอะไรแล้วเสร็จบ้างเล่า?" (What is to be done?) ผู้บริหารสูงสุดต้องศึกษาและประยุกต์ใช้จากบทเรียนต่าง ๆ ในหนังสือเล่มนี้.
     ในบริษัทชั้นนำต่าง ๆ ที่ (ผมได้เข้าไป) มีส่วนร่วมให้คำปรึกษานั้น มีปัญหาและการทำลายคุณค่าภาวะผู้นำที่สืบทอดตำแหน่งและการเปลี่ยนผ่านมา มีมากจนผมต้องนับรวมไว้ ซึ่งรวมถึงองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรด้วย. จนมีคำกล่าวอย่างสำออยที่สะท้อนถึงความล้มเหลวในการแบ่งทิศทางอันซับซ้อนของการถ่ายโอนผู้บริหารให้รับช่วงว่า "แผนการที่ดีที่สุดของหนูและผู้ชาย" (The best-laid scheme of mice and men).
     จากการแทรกแซงของประธานบริหารและกรรมการที่เป็นผู้นำต่าง ๆ เข้าครอบงำซีอีโอด้วยการเข้าไปจัดการในคณะกรรมการ อันเป็นการทำร้าย CHRO, จากการผลักดันให้ซีอีโอลาออก กรณีที่ซีอีโอถึงแก่อุบัติเหตุถึงแก่กรรม การเสนอชื่อผู้สืบทอดตำแหน่งแทนนั้น เป็นเรื่องที่ CHRO และคณะกรรมการซึ่งมีหน้าที่ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ จะต้องหาหนทางที่ปลอดภัยและง่ายในการออกจากสถานการณ์นี้ มีความเป็นการเมืองเอามาก ๆ ไม่ปลอดภัยและมีความเสี่ยงเกินกว่าที่ซีอีโอและคระกรรมการจะรับได้.
     คณะกรรมการอาจกล่าวปฏิเสธ (หน้าที่ในการสรรหาผู้สืบทอดตำแหน่ง) ด้วยคำพูดทำนองว่า "ผมไม่อยากเป็นเป็ดง่อย" "ผมไม่ต้องการขี่ม้าแข่งซึ่งอาจจะทำให้ทีมผู้นำสูงสุดของผมกระดูกหัก". "ผมไม่ต้องการให้คนที่พ่ายแพ้ลาออกไป หากผมได้จบมันลงด้วยการเลือกใครสักคนขึ้นมา" หรือแม้แต่ประโยคธรรมดาที่ว่า "มันไม่ได้เป็นเรื่องเร่งด่วนรอก, เอาไว้ได้รับผลการดำเนินงานของไตรมาสหน้าก่อน แล้วเราจะมาคิดแก้ไขกัน". มันไม่มีอะไรมากไปกว่าการตื่นตระหนก การหวาดระแวงและไม่ทำอะไรเลย.


 สภาวะอันน่าเสียใจของการสืบทอดตำแหน่งในปัจจุบัน (The Sorry State of Succession Today)
     ในปี ค.ศ.2012 มีการสำรวจบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ของสหรัฐพบว่า 61% ไม่มีแผนการสืบทอดตำแหน่งที่เป็นกรรมการ หรือมีกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นำภายในองค์กร.
     มีซีอีโอ สัดส่วนมากถึง 98% ของบริษัทที่มีการสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นทางการว่า การวางแผนสืบทอดตำแหน่งนั้น คือ "องค์ประกอบหรือส่วนผสมที่สำคัญของการกำกับดูแลกิจการที่ดี - An essential Ingredient of Corporate Governance"
     นี่แสดงให้เห็นถึงมีบางสิ่งบางอย่างที่ผิดพลาดเกี่ยวกับกระบวนการกำกับดูแลกิจการที่ดีและแนวปฏิบัติที่ดี (Best Practices) ซึ่งไม่ได้มีการเปิดเผยว่าเป็นความเสี่ยงที่แท้จริงของบริษัท.


เข้าไปในธนาคารกลาง (Enter to Feds)
     ในกรณีคลาสสิกวัวหายแล้วล้อมคอกนั้น, ภาครัฐขยับตัวได้ช้ามาก. ก่อนที่บริษัทขนาดใหญ่จะมีปัญหาเรื่องการสืบทอดตำแหน่ง, คณะกรรมการบริษัทจะได้รับอนุญาตจาก กลต.ให้พิจารณาการวางแผนและ (มี) กิจกรรมการสืบทอดตำแหน่ง "ปฏิบัติให้เหมือนกิจกรรมหรือธุรกรรมปกติของบริษัท - Conducted in the ordinary course of business" 
    ทางฝ่ายการเงินบรรษัท กลต. สหรัฐจะแจ้งบริษัท (ขนาดใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ) ที่มีปัญหาในการสืบทอดตำแหน่ง ใคร่ขอคัดลอกมาดังนี้:
หนึ่งในหน้าที่หลักของคณะกรรมการ คือ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง, เพื่อให้บริษัทฯ ไม่ได้รับผลกระทบจากตำแหน่งว่างในการเป็นผู้นำ. เหตุการณ์ล่าสุดได้เน้นย้ำให้เห็นถึงความสำคัญของหน้าที่ที่คณะกรรมการชุดนี้มีต่อการกำกับดูแลกิจการ.
     ตอนนี้เราตระหนักดีว่า การวางแผนการสืบทอดตำแหน่งของซีอีโอ ทำให้เกิดประเด็นด้านนโยบายที่สำคัญเกี่ยวกับการกำกับดูแลกิจการที่เหนือกว่าการดำเนินธุรกิจในแต่ละวัน การบริหารจัดการด้านบุคลากร.
     เราได้ตรวจสอบข้อเสนอการวางแผนสืบทอดตำแหน่งซีอีโอของเรา และได้ตัดสินใจที่จะปรับเปลี่ยนการจัดทำข้อเสนอดังกล่าว. นับจากนี้ไปเราจะเห็นว่า บริษัททั่วไปไม่อาจพึ่งแนวทางการดำเนินธุรกิจทั่วไป ที่ไม่รวมถึงข้อเสนอที่มุ่งเน้นไปถึงการวางแผนสืบทอดตำแหน่งซีอีโอได้
.
     
      กฎเกณฑ์ใหม่นี้ไม่ได้ขมวดรวมไว้เป็นมาตรฐานทางกฎหมายที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบอันเกิดจากการไว้เนื้อเชื่อใจ (the legal standard of fiduciary responsibility) หรือการตรวจสอบวิเคราะห์สถานะ (Due diligence). เมื่อพิจารณาในแง่ของภาครัฐ แม้ว่าดูปกติดีแต่ก็แย่ในประเด็นนี้, อาจจะมีผลกระทบในเชิงปฏิบัติน้อยกว่า หากมันได้ถูกกำหนดให้เป็นแนวปฏิบัติไว้กับบริษัทจดทะเบียน (ในตลาดหลักทรัพย์ฯ).  ผลกระทบขั้นต่ำ, ต้องมีการทบทวนแนวปฏิบัติที่ให้ซีอีโอและคณะกรรมการต่าง ๆ ได้ตระหนักจะต้องมีมโนธรรมและการกำกับดูแลกิจการที่ดี, ไม่ล้มเหลวในการนำแผนการสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นทางการไปปฏิบัติ อันอาจเป็นเหตุให้บริษัทได้รับ "ผลกระทบจากตำแหน่งที่ว่างลงในการเป็นผู้นำ - adversely affected due to a vancancy in leadership."



ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว (The Failure Factors)

ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว #1 "แผนการสืบทอดตำแหน่งที่วางไว้บนหิ้ง - SPOTS - Succession Plans on Top Shelves"
อาจจะล้อมาจาก Strategic Plans on the Top Shelves แต่ไม่เป็นไร เพราะผลลัพธ์เหมือนกัน... นั่นคือการธำรงอยู่ของการไม่ทำอะไร หรือการวางแผนตั้งครรภ์ที่ไม่เข้าท่า ขัดขวางการพัฒนาการของอวัยวะอันเป็นกระบวนการหลักหรือแท้จริงขององค์กร ที่จะต้องออกแบบไว้สำหรับการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ ๆ ภายใต้การแนะนำที่คำมั่น เข้มข้นของผู้นำรุ่นปัจจุบัน.

ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว #2  "ความล้มเหลวในการทดสอบรถบรรทุกเบียร์ - หรือไม่ได้ใช้มันเลย - Failing the Beer Truck test - or Not Even Taking It"
ในกรณีการดำรงตำแหน่งซีอีโอ บริษัทไมโครซอฟท์ของ Steve Ballmer (Janury 23, 2000-2014) ที่สืบต่อจาก บิล เก็ต เมื่อปี 2000 นั้น สร้างความระทมแก่นักลงทุนเป็นระยะเวลานานมาก ล้มเหลวจากการออก Microsoft Windows "VISTA"  การลงทุน ร่วมทุน การควบกิจการบริษัทต่าง ๆ เช่น Skype มาร์เก็ตแค้ปของไมโครซอฟท์ตกลงไปมาก

ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว #3 "ซีอีโอที่ถูกครอบงำ ผู้ซึ่งจะไม่ถูกปล่อยมือให้จากไปง่าย ๆ - The Domineering CEO - Who won't Let Go"


ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว #4 "ผู้บริหารดาวรุ่งที่มาจากข้างนอกนั้น มีอคติ - Superstar Outsider Bias"
For a classic case of a broken leadership pipeline that leads to a broken company.


ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว #5 "Halo Effect"

ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว #6 "การประเมินผู้สมัครตำแหน่งซีอีโอที่มีลักษณะตรงข้ามกับประสบการณ์ - Assessing CEO Candidates on traits as Opposed to Experience"
ในกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง มักจะประสบกับช่วงระยะเวลาหนึ่งที่มีความผันผวนและเปลี่ยนแปลง (Volatility and change) 


ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลว #7 "ในกระบวนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอนั้น, ผู้ชนะกวาดเรียบ - In CEO Succession, Winner Takes All"
แม้ว่ามีปัญหาอุปสรรคใด ๆ ผู้บริหารก็ต้องฝ่าฟันไปให้ได้ เล่นต่อไปให้จบเกม (Keep dancing until the music stopped) 
กิจการของบรรษัทระดับโลกใหญ่โตมาก มักมีคำย่อเรียกว่า TBTF - Too big to fail.
  • มีสองประการที่ซีอีโอจะต้องทำคือ หนึ่ง) เพิ่มมูลค่าสินทรัพย์ของบริษัททันทีเมื่อเข้ามาบริหารจัดการงาน สอง) หาผู้สืบทอดตำแหน่งซึ่งต้องมีภารกิจอย่างเดียวกันเหมือนเดิม (คือเพิ่มมูลค่าสินทรัพย์บริษัท).



 
บทที่ 2
การบ่มเพาะผู้นำภายในองค์กร: ทฤษฎีของกรณีศึกษา 
(CULTIVATING TRANSFORMATIONAL LEADERS ON THE INSIDE: THE THEORY OF THE CASE)
 
การอยู่รอดได้ของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถในการพัฒนาผู้นำอิสระที่อยู่ในระดับต่ำลงมาจากผู้บริหาร ผู้สามารถควบคุมการสั่งการของตนเองได้ดี, และได้มีการจัดวางระบบภายใต้การสืบทอดตำแหน่งที่เป็นเหตุเป็นผล เป็นที่ยอมรับกันด้วยคุณความดีงาม มากกว่าการที่ได้ผู้สืบทอดมาจากสงครามภายในสถาบันเอง การบีบบังคับเอา กลลวง หรือความลำเอียง.
(A company's survival depends on its ability to develop independent leaders below the top who are capable of taking top command themselves, and to devise a system under which succession will be rational and by recognized merit rather than the result of a civil war within the institution and of force, fraud, or favoritism.)
-- ปีเตอร์ ดรักเกอร์,
แนวความคิดของบริษัท, พ.ศ.2489
 
TECHNICAL
  • Formulating the strategy for the organization.
  • Designing an organziation structure to support the strategy
  • Designing human resources systems to support strategy and structure
POLITICAL
  • Determining who has what power to set strategy
  • Distributing power in the organization structure, i.e., how centralized or decentralized
  • Managing the politics of succession planning
CULTURAL
  • Aligning the culture to support the strategy
  • Integrating subcultures in the organization
  • Using the human resource systems to shape and reinforce the desired culture.

เป็นเรื่องของผู้นำบางคนและผู้นำทุกท่าน ประเด็นที่หนึ่ง การเรียกมาพิจารณาตัดสิน (Any and Every Leader's #1 Judgment Call)
  • แกนอำนาจสำคัญในการคัดสรรซีอีโอ มีสามส่วน 1) ซีอีโอ(ปัจจุบัน) (หรือผู้นำสูงสุดขององค์กรที่ไม่แสวงหากำไร) 2) ซีเอชอาร์โอ (CHRO - Chief human resources officer) และ 3) คณะกรรมการบริษัท หรือผู้จัดการมรดก/ทรัพย์สิน 
  • เป็นหลักฐานที่เห็นได้ชัดว่าว่าซีอีโอที่สืบทอด เป็นปัจจัยสำคัยของความสำเร็จขององค์กร (The seemingly blindingly obvious premise ... that CEO succession ... is the key determinate of organizational success")
  • เราจะรู้ความจริงว่าใครเป็นอย่างไร เมื่อเศรษฐกิจถดถอย ("You only learn who has been swimming naked when the tide goes out").


กรอบการตัดสินด้านภาวะผู้นำในการคัดเลือกซีอีโอ (A leadership Judgment Framework for Selecting a CEO)
  • ผลลัพธ์ที่ได้จากกระบวนการตัดสินใจคัดเลือกนี้ แบ่งออกเป็นสามเฟส หนึ่ง) ขั้นการตระเตรียม สอง) ขั้นการเรียกมาตัดสินใจ และ สาม) ขั้นการตกลงดำเนินการ.
  • โดยต้องตัดสินใจเกี่ยวกับคน (เขาอยู่ในทีมงานหรือไม่มีทีมงาน) เกี่ยวกับกลยุทธ์ (ทิศทางในอนาคตขององค์กร) และเกี่ยวกับช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ (เหตุการณ์อันไม่คาดหวังส่งผลกระทบคุกคามต่อองค์กร-อาจเป็นช่วงที่มีการเปลี่ยนผ่านผู้บริหารเดิมเป็นผู้บริหารที่สืบทอดตำแหน่ง)



 
บทนำการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

คู่มือนี้จะช่วยเราออกแบบกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งให้กับองค์กร. ตลอดทั้งเล่มนี้, จะมีการกล่าวซ้ำเน้นถึงการกำหนดนิยาม, การพัฒนา, และการคัดสรรผู้มีความสามารถสูง ไม่เพียงแต่ใช้กระบวนการด้านเทคนิค, อารมณ์มนุษย์, ความสัมพันธ์ส่วนบุคคล, และบรรทัดฐานขององค์กรต่าง ๆ นำมาใช้ในทุกส่วนที่สำคัญ. กระบวนการสืบทอดตำแหน่งที่ออกแบบไว้ดีแล้วนั้น ได้จัดวางความเป็นจริงต่าง ๆ เกี่ยวกับการเมืองและวัฒนธรรมไว้ แต่ก็ต้องวางอยู่บนฐานของวิธีการที่เป็นระบบสำหรับการประเมินค่าและการวางแผนพัฒนาสำหรับผู้นำในทุกระดับ.
     อย่างสมบูรณ์แล้ว, การวางแผนสืบทอดตำแหน่งนั้นจะประสบความสำเร็จได้ ก็ด้วยหากได้รับการต้อนรับ (เปิดใจ) จากภาวะผู้นำอันเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับความสำเร็จในอนาคตขององค์กร. การถ่ายโอนไปยังระเบียงการวางแผนสืบทอดตำแหน่งทั่วทั้งบริษัทนั้น ต้องการความร่วมมือและการสนับสนุนจากผู้นำในทุกหน่วยธุรกิจขององค์กร.
     ด้วยการเพิ่มเติม, กิจกรรมต่าง ๆ ของบุคคลและทีมงานจะต้องทำงานสอดประสานกันอย่างระมัดระวัง เพื่อว่าข้อมูลได้มีการรวบรวมและทบทวนการประเมินด้วยการตรวจสอบที่ได้ดุล. ในการนี้ ประสงค์ที่จะมีกรอบปฏิทินข้ามหน่วยงานกันขึ้น.
     เวิร์คบุ๊กนี้จะนำเราไปทีละข้้น ๆ เป็นการสนับสนุนจุดเริ่มต้นแผนงานสำหรับการสร้างกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งในระดับโลก. แม้ว่าจะเป็นการมุ่งเน้นถึงกระบวนการด้านเทคนิค ในฐานะที่เป็นฐานรากที่ก่อร่างขึ้น, ได้มีการเพิ่มการถกเถียง/อภิปรายเกี่ยวกับการจัดการการเมืองและมุ่งมองด้านวัฒนธรรม อันเป็นการเอื้อไปสู่เป้าหมายที่ต้องการต่อไป.




บทบาทและความรับผิดชอบ
การวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่มีประสิทธิผลนั้น เริ่มด้วยความเป็นหุ้นส่วนที่สนิทชิดเชื้อกันระหว่างพนักงานในสายงานหลัก (Line operators) และฝ่าย HR. ฝ่าย HR มักเป็นเป้าของการวิพากษ์วิจารณ์บ่อยครั้งในหลาย ๆ องค์กร-และมักสมควรที่จะได้รับการทำธุรกรรม, นี่เป็นธรรมชาติของการบริหารของฝ่าย HR. เพื่อให้การวางแผนสืบทอดตำแหน่งใช้การได้จริง, ผู้นำต่าง ๆ ด้าน HR จะต้องมีศักยภาพ, เป็นหุ้นส่วนที่น่าไว้เนื้อเชื่อใจ, การประเมินค่าการสืบทอดตำแหน่งและการวางแผนผู้มีความสามารถควรร่วมมือกันทำงานกับการประเมินของผู้ปฏิบัติงาน จับคู่กับความท้าทายที่เหมาะสมกับหุ้นส่วน HR, การสะท้อนกลับ, และข้อมูลสนับสนุน. การประเมินที่ใช้สำหรับการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งนั้น ควรประกอบด้วยภาพที่อยู่บนฐานของแหล่งข้อมูลต่าง ๆ และมุมมองที่หลากหลาย. ผู้ปฏิบัติงานนั้นเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญ, ในขณะที่ฝ่าย HR ควรจะปกป้องกระบวนการทั้งหมด, เพื่อสร้างความมั่นใจว่าไม่มีเพียงแค่ข้อมูลเพียงแหล่งเดียวหรือมีความเห็นเดียวที่อาจมีอคติมากเกินควร กระทบต่อการตัดสินใจในขั้นสุดท้ายได้.
     เป็นการทำงานที่ตาม ๆ กันไป (เหมือนจักรยานที่ปั่นสองคนหน้าหลัง-tandem) กับหุ้นส่วน HR, แต่ละหัวหน้าหน่วยธุรกิจ, และหัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ ขององค์กร (Back office), ควรจะรับผิดชอบต่อการดำเนินการในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ด้วยการใช้กระบวนการที่เป็นมาตรฐานกับหน้าที่งานที่แต่ละหน่วยธุรกิจและฝ่ายต่าง ๆ . ในคู่มือนี้, เราจะมุ่งเน้นในเรื่องการวางแผนจากมุมมองของผู้นำในหน่วยธุรกิจ, แต่กำหนดการกระบวนการนั้น จะต้องมีการปรับให้ง่ายให้เหมาะสมกับแต่ละแผนกหรือแต่ละผู้นำทีม.

 

กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน
การวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการทบทวนผู้มีความสามารถนั้น ควรจะต้องควบรวมกับภาระงานขององค์กรที่วิกฤต-เป็นพันธกิจอื่นไว้ด้วย อย่างเช่น พัฒนาการของกลยุทธ์, แผนการดำเนินงานต่าง ๆ , และงบประมาณ. มันมีความจำเป็นที่ทุกหน่วยต้องทำงานบนปฏิทินประจำปีเดียวกันที่มีเหตุการณ์ต่าง ๆ เพื่อว่าข้อมูลสามารถนำมาเปรียบเทียบข้ามหน่วยหรือข้ามทีมได้. กระบวนการสืบทอดตำแหน่งที่ดีที่สุดนั้น ควรช่วยกำหนด(คุณสมบัติ)ของผู้มีความสามารถ ที่สามารถโยกย้ายข้ามหน่วยงาน, เป็นการช่วยสร้างความมั่นใจให้เกิดการพัฒนาที่กว้างขึ้นและเป็นการตระเตรียมที่ดีสำหรับบทบาทของภาวะผู้นำระดับหัวหน้าต่าง ๆ  ควบคู่กันไปกับการมุ่งเน้นผู้มีความสามารถสูงบนการจัดลำดับความสำคัญหลัก ๆ ของธุรกิจ.
     ปฏิทินนี้จะมีความแตกต่างกันในแต่ละองค์กร, และอาจจะได้รับผลกระทบจากความเป็นฤดูกาลของอุตสาหกรรม, ตารางการรายงานผู้ถือหุ้น, ตารางการประชุมคณะกรรมการบริษัท, หรือปัจจัยอื่น ๆ . ตัวอย่างการวางตารางงานได้แสดงไว้แล้วข้างล่างนี้. เป็นการเตือนของคู่มือที่จะให้รายละเอียดของข้อมูลที่ต้องการและกระบวนการประเมิน ที่ได้บรรจุไว้ในปฏิทินแล้วนำไปสู่การปฏิบัติ
.
 




 
info@huexonline.com