การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ตอนที่ 1

• ด้วยปัจจุบันมีอัตราการเข้าออกในองค์กรสูง โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญ ๆ ทั้งนี้เนื่องมาจากธุรกิจมีการแข่งขันกันรุนแรง เกิดความต้องการในตลาดแรงงานสำหรับตำแหน่งสำคัญและต้องการคนที่มีความสามารถสูง (Top Talent) ด้วย
• จึงต้องมีการหาบุคคลที่มีภาวะผู้นำในช่วงเปลี่ยนผ่าน (Transformational leadership)

1. ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสามารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไหร
2. ทำให้ HR สามารถวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น สามารถวางแผนหาคนได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหน หรือหากเป็นบุคลากรในสาขาที่หายาก ก็ต้องไปสืบเสาะจากประเทศอื่น
3. ทำให้รู้ว่าพนักงานในตำแหน่งใดกำลังใกล้เกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่ง
4. การทำ Succession Planning ยังสามารถถูกใช้เป็นเครื่องมือจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี มีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายใน ทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น
5. มีผลทางอ้อม ทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่า พนักงานคนใดที่ดูเหมือนจะถูกซื้อตัวจากภายนอกได้ง่าย และ HR ก็ได้มีการสร้างคนทดแทนขึ้นเตรียมไว้แล้ว

• ขึ้นอยู่กับกลไลการวางแผนสืบทอดตำแหน่งมากเกินไป (Overreliance (excess dependence on..) on the mechanics of succession planning)
• ขาดทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและมีความสามารถ (Lack of human resource competence and capability )

• ขาดการกำหนดกรอบอำนาจหน้าที่ของ ซีอีโอ/คณะกรรมการ/ทรัพยากรมนุษย์ และดุลอำนาจในองค์กร (Lack of CEO/board/HR alignment and balance of power)
• ไม่มีความสามารถในการควบคุมจัดการการต่อสู้แข่งกันเองของเหล่าผู้ที่จะถูกคัดเลือก (Inability to handle internal infighting of candidates)

• การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเหมือนแบบฝึกหัดช่างกล (Succession planning as a mechanical exercise)
• ไม่มีความซื่อสัตย์ในกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Dishonest succession planning process)

• องค์กรธุรกิจใหญ่ ๆ ในตลาดหลักทรัพย์ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารสูงสุดกระทันหัน อาจเป็นด้วยผลการทำงานที่ไม่ประสบความสำเร็จ สุขภาพ ถึงแก่กรรม คดีความต่าง ๆ อุบัติเหตุ ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม หากไม่เตรียมผู้บริหารสูงสุดที่มีความสามารถ ไว้แทนอย่างทันท่วงที และไม่ได้มีการตระเตรียมบุคลากรท่านนี้ไว้เนิ่น ๆ แล้ว ย่อมจะประสบปัญหาความไม่เชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย. 
• ส่งผลกระทบต่อมูลค่าบริษัทในตลาดฯ (Market capitalization) อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้.
• สามารถกล่าวได้ว่า "Broken leadership pipelines are the primary root cause of broken companies".
• ต้องระวังในช่วงที่มีการถ่ายโอนอำนาจไปสู่ทายาทหรือผู้รับมอบตำแหน่ง/อำนาจ.
• มีคำละตินโบราณว่า "interegnum" หมายถึง "the time between kings" - ช่วงเวลาที่เปลี่ยนผ่านระหว่างกษัตริย์องค์เดิมไปสู่กษัตริย์องค์ใหม่.
• จะเกิดภาวะที่เรียกว่า "เป็ดง่อย - Lame duck" หมายถึง บุคคลที่ได้รับเลือกตั้งให้ดำรงตำแหน่งใด ๆ และกำลังจะหมดวาระตำแหน่งนั้นแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีผู้ได้รับเลือกตั้งจ่อเข้ารับตำแหน่งแทนอยู่แล้ว.
• The "Lame duck" phenomenon occurs in business, policies, and organizational dynamics during periods of paralysis and inaction after one person in authority announces his or her departure and the accession of the successor, creating once again a dangerous and in most cases entirely preventable period of indecision detrimental to the organization.

• การบริหารของซีอีโอไม่เหมือนเดิม จะเป็นทองไม่รู้ร้อนไม่ได้ เช่นหากมีเรื่องร้ายแรง ความล้มเหลวต่าง ๆ, ที่ผ่านมาคณะกรรมการอาจนั่งอ้อยอิ่ง กระดิกนิ้ว แม้ว่าไฟกำลังลุกไหม้อยู่. ปัจจุบันคณะกรรมการต้องรับผิดชอบมากขึ้นและเป็นคณะกรรมการที่ตอบสนอง (ได้เร็ว), ความเกรงกลัวทางด้านกฎหมายที่กระทบต่อชื่อเสียงและความรับผิดทางกฎหมายในคดีที่สำคัญ ๆ บางคดี, เป็นการเพิ่มขึ้นถึงความตั้งใจที่จะถอดปลั๊ก ผู้บริหารบางท่าน นักวิเคราะห์ทางการเงิน ชุมชน และตลาดที่ไม่มีความเชื่อมั่นในกิจการอีกต่อไป, และจะมีการเปลี่ยนผู้บริหารท่านนั้นออกโดยเร็ว แทนที่โดยผู้ที่คิดว่าน่าจะดีกว่า-ไม่เร็วก็ช้า-ความกลัวนี้จะอยู่ตรงหน้าประตูนี้เอง. 
• โปรดจำไว้ว่า, นักลงทุนที่เคลื่อนไหวดังกล่าว ไม่ต้องการที่จะเป็นซีอีโอ, พวกเขาต้องการที่นั่งในที่ประชุมคณะกรรมการ, และทุกวันนี้ก็มี(กรณีนี้)เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ .
• จากมุมมองของฉัน (Noel M. Tichy) นั้น, ความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นและความสำเร็จของนักลงทุนที่มีการเคลื่อนไหว ทำให้การลงทุนและกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ได้รับการยืนยันว่ากฎกติกาพื้นฐานขององค์กรอันเป็นพลวัต และการบังคับใช้อย่างเป็นหนึ่งเดียวนั้นยังคงดำเนินอยู่.
• แน่นอนว่านักลงทุนที่เคลื่อนไหวได้สร้างงานให้ซีอีโอต้องทำการบ้าน มีความลำบากมากขึ้นกว่าเดิม, - เมื่อเขาประสบชัย - บ่อยครั้งที่เป็นรางวัลให้แก่ผู้ถือหุ้น และเป็นการสร้างแรงกดดันให้แก่ผู้จัดการระดับต่าง ๆ ในการปฏิบัติงานกับผู้บริหารระดับสูง, เข้าใกล้กับศักยภาพที่ตนมี.
• ความเป็นจริงของโลกปัจจุบันก็คือนักลงทุนที่เคลื่อนไหวนั้น กลายเป็นเรื่องสำคัญที่จะมาจับฉลากชิงตำแหน่งซีอีโอ, จะดีหรือร้ายอย่างไรนั้น นี่ก็เป็นบทบาทสำคัญในอนาคต.

• เราเก็บประเด็นเรื่องนักลงทุนที่เคลื่อนไหวไว้ก่อน, ในหนังสือของเราเมื่อปี ค.ศ.2007, คำตัดสิน: ผู้นำที่ยอดเยี่ยมทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร (Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls), เพื่อนฝูงที่คบกันมานาน, เพื่อนร่วมเรียน, และผู้ประพันธ์ร่วม วอร์เร้น เบนนิส (Warren Bennis) และผมได้โต้เถียงเกี่ยวกับ "แผนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอในองค์กรรูปแบบต่าง ๆ - ทั้งจากการเมือง, ไปยังองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร, ต่อไปยังธุรกิจหรือกองทัพ - คือปัจจัยหลักของผลการดำเนินงานองค์กร".
• เราได้มีการถกเถียงกันต่อว่ามีแนวการเรียกร้องให้ตัดสินผู้นำ อาจเป็นด้วยข้อบังคับ อาจจะโอนเรื่องไปให้ศาล - มีแนวการตัดสินถึงเราโดยแบ่งออกเป็นสามส่วน: คือ การตัดสินของผู้คน (People judgments), การตัดสินเชิงกลยุทธ์ (Strategy judgments), และการตัดสินเชิงวิกฤติ (Crisis judgments) -  การตัดสินของผู้คนนั้นถือเป็นพื้นฐาน, เพราะหากปราศจากผู้คนที่เหมาะสมในทีมงานของเรา ไม่ว่าชายหรือหญิงที่เหมาะสมในการขับรถบัส, และต่อเนื่องไปสู่ความเป็นไปไม่ได้ที่จะมีกลยุทธ์ที่เข้าท่าเข้าทางและ/หรือการตัดสินใจเชิงวิกฤติต่าง ๆ ได้, ซึ่งจะเป็นส่วนที่ยุติธรรมต่อในส่วนงานที่ผู้นำละเลยได้. 

• การคัดเลือกผู้สมัครที่จะเป็นผู้นำคนต่อไปได้นั้น เป็นสายการตัดสินของผู้คนอย่างสมบูรณ์. มีความแข็งแกร่ง, เท่าที่เราพึงจะคาดการณ์ใกล้ ๆ ได้นี้, ที่เรียกว่าจำนวนที่เป็นสาระสำคัญไปสู่การตัดสินใจบนพื้นฐานของการประเมินการเรียกร้องการตัดสินของผู้สมัคร.
• และพวกเราจะเห็นได้ว่า, ความเป็นกลางและวัตถุประสงค์ของการประเมิน, ได้ดำเนินการผ่านพ้นมาแล้ว, นับเป็นที่สุดของวิกฤตการณ์อันตรงไปตรงมาของกระบวนการ. การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอที่มีการจัดทำกันอย่างบิดเบี้ยว ซวนเซใกล้จะออกนอกราง ด้วยกลุ่มปัจจัยต่าง ๆ ที่ได้กล่าวไว้แล้วเบื้องต้นที่ได้ดำเนินงานอยู่ในทุก ๆ ส่วนขององค์กร, ซึ่งผมได้แบ่งออกเป็นสามส่วน: ด้านเทคนิค, ด้านการเมือง, และด้านวัฒนธรรม.
• สามสิบปีมาแล้ว ผมได้เขียนหนังสือที่มีชื่อว่า "การจัดการความเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ - Managing Strategic Change" ซึ่งผมใช้คำอุปมาของเชือกทอสามเส้นแยก มาอธิบายได้เป็นส่วนต่าง ๆ สามมิติ (ตามที่ได้แสดงไว้แล้ว), ในมุมมองของผม, ต้องขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมด. อีกเส้นแยกหนึ่งของเชือกทอซึ่งเป็นด้านเทคนิคนั้น ประกอบด้วยแนวคิดวิทยาการจัดการที่เป็นเหตุเป็นผลในการวางแผนเชิงกลยุทธ์, ออกแบบองค์กร, และทรัพยากรมนุษย์ต่าง ๆ ที่เราใช้ อันด้วยมาจากการสอนแก่นักศึกษา ด้านบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต.
• นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของภาพ, ด้วยเพราะองค์กรเป็นระบบการเมือง, นี่เป็นเส้นแยกหนึ่งของเชือกทอ. องค์กรต่าง ๆ มีกระบวนการทางการเมืองและเป็นการผสมผสานที่มีอิทธิพลในสิ่งที่กลยุทธ์กำลังไล่ล่า, และกำลังทางการเมืองที่มีทั่วทั้งการออกแบบองค์กร, ด้านการแปรปรวนของอำนาจที่รวมศูนย์ได้อย่างไร, กลายเป็นการมีความสมดุลข้ามกลุ่มต่าง ๆ ได้อย่างไร. ท้ายที่สุดแล้ว, การเมืองต่าง ๆ ในองค์กรนั้น กำหนดกลุ่มต่าง ๆ ที่แตกต่างได้มากขนาดไหน มีต้นทุนเท่าใด-นี่คือประเด็นทางการเมือง, และการสืบทอดตำแหน่ง นี่เป็นการเมืองอย่างที่สุดของทุกกระบวนการ, มีเพียงผู้ชนะหนึ่งเดียวทางการเมืองที่จะได้ตำแหน่งซีอีโอ.
• วัฒนธรรมเป็นอีกมุมหนึ่งของสายเชือกทอ ได้อ้างถึงการมีความจำเป็นที่ต้องนำคุณค่าขององค์กรมาสนับสนุนกลยุทธ์, ขณะเดียวกันความท้าทายขององค์กรในการบูรณาการวัฒนธรรมย่อยต่าง ๆ ในองค์กร ที่จะต้องมาบิดโค้งบริษัทหรือวัฒนธรรมองค์กร, และท้ายที่สุดการสอน, การบีบคั้นทั้งรางวัลต่าง ๆ และการลงโทษ สำหรับการละเมิดกฎต่าง ๆ ของวัฒนธรรม, แผ่ขยายไปสู่ระบบต่าง ๆ ของทรัพยากรมนุษย์. เมื่อองค์กรได้ดำเนินผ่านการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์, ทิศทางใหม่, ทั้งสามสายของเชือกทอ ซึ่งจำเป็นต้องถักทอกันใหม่ หรือผลที่เหมือนกับเชือกทอที่คลายปมออกและแยกสายเชือกออกไป. การศึกษาจากหนังสือเล่มนี้จะกล่าวถึงการทอดตำแหน่ง จะให้มุมมองในแง่เทคนิค, การเมือง, และมุมด้านวัฒนธรรม.
• "ทฤษฎีทีพีซี (TPC Theory - Technical, Political, and Cultural)" ได้ประยุกต์หัวข้อด้านการเปลี่ยนผ่านการสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารและซีอีโอ เพราะว่าหนึ่งในเหตุผลเบื้องต้นต่าง ๆ ที่ทำให้องค์กรล้มเหลว-ซึ่งเป็นที่แน่นอนว่าการใช้คำพูดที่นุ่มนวลกับบุคคลต่าง ๆ ในองค์กรที่ล้มเหลว-นี่เป็นสิ่งที่ละเอียดอ่อนและเป็นภาระงานที่ยุ่งยากที่ทำให้ซีอีโอ, คณะกรรมการ, และผู้บริหารระดับสูงด้านทรัพยากรมนุษย์ (CHRO - Chief Human Resource Officer) มากมายที่อิงมุมมอง, กระบวนการด้านเทคนิคมากเกินไป. 
• การประสบความสำเร็จในการจัดหาผู้สืบทอด-นี่เป็นการปฏิวัติที่ดีที่สุด โดยให้น้อยแต่พอดีในการเลือกผู้สมัครรายหนึ่งจากกลุ่มผู้สมัครที่ผ่านมารอบสุดท้าย ที่กำลังอยู่ในลู่ม้าแข่งขัน โดยให้มากพอในการรังสรรค์จำนวนผู้ที่จะเป็นผู้นำในอนาคตที่เข้มแข็ง ไปสู่การสืบทอดผู้นำรุ่นปัจจุบัน-โดยพื้นฐานที่เหนือและเกินกว่าทุกอย่างแล้วนั้น มีความต้องการความประทับใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับข้อเท็จจริงของมุมมองด้านเทคนิคของภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของการสืบทอดตำแหน่ง เป็นหนทางที่ง่ายที่สุดในการแก้ปัญหา.
• และแล้วการสัมพันธ์อย่างเหมาะสมที่สุดไปยังระดับที่มัธยม และแม้แต่สถานการณ์ที่เป็นระดับอุดมศึกษา ในการเปรียบเทียบกับมิติทางการเมืองและวัฒนธรรม. ประเด็นด้านเทคนิค, ผมเชื่อว่า, ควรจะเป็นเข็มทิศมากที่สุดและมีความต้องการ 20% ของการเน้นทางด้านการจัดการและความตั้งใจ, ขณะที่บางอย่างเข้าใกล้ 40% ของการลงทุนในภาพรวมในการทำให้ดีและกระบวนการมีความสมบูรณ์ แต่ละส่วนควรเป็นสัดส่วนกันตามความซับซ้อนของมิติด้านการเมืองและวัฒนธรรมของการพัฒนาผู้นำ เพื่อที่จะสืบทอดไปยังผู้นำคนอื่น.
• "นักวิทยาศาสตร์ด้านการจัดการและวิศวกรด้านการผลิต" (Management Scientist and Production Engineers,) ที่ผมเขียนไว้เมื่อสามสิบปีก่อน,"การพิจารณางานบ่อย ๆ และการออกแบบองค์กรมีความจำเป็นพอ ๆ กับวิศวกรรมหรือปัญหาด้านเทคนิค." เกินกว่าความไว้วางใจเช่นนี้ด้านเทคนิค บ่อยครั้งที่จะนำไปสู่การทำหน้าที่ผิดปกติเหมือนประเด็นด้านการเมืองและวัฒนธรรมซึ่งยังคงไม่ได้ให้เครดิตกล่าวอ้างถึง, ความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน, และมีความบกพร่องบนผิวพื้น, เพียงแต่หมุดลงใต้ดินและขุดโพรงใต้องค์กร.
• และในเวลาเดียวกัน, "ความคิดเห็นทางการเมืองที่บริสุทธิ์สู่ชีวิตขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงเหมือนว่ามีการทำหน้าที่ผิดปกติ, ด้วยเพราะมันได้นำไปสู่ความไว้วางใจในระดับที่ต่ำ, มีการเหน็บแหนม, และมีมุมมองที่เผยถึงทุก ๆ ปฏิกิริยาในสถานการณ์การต่อรองทั้งชนะ/แพ้." เหมือนกับสายเชือกทอทางด้านวัฒนธรรม; มันเป้นเพียงความหมาย หากวัฒนธรรมหนุนเนื่องสายเชือกทอด้านเทคนิคและการเมือง.
• เมื่อผมเขียนเกี่ยวกับมิติด้านเทคนิคถึงการกลืนไม่เข้าคายไม่ออกของการสบทอดตำแหน่ง, ผมได้อ้างตรงดิ่งไปที่ผมกล่าวว่าเป็นการตัดสินใจที่ "ยาก" เมื่องมองถึงสาระสำคัญต่อบทบาทของซีอีโอ: การวางเป้าหมายในภาพใหญ่, การรวบรวมกลยุทธ์, การออกแบบองค์กร, และการทบทวนโครงสร้างด้วยระบบต่าง ๆ สำหรับมิติด้านการเมือง, เรากำลังอ้างถึงประเด็นเบื้องต้นที่จัดวางโดยการปันส่วนของอำนาจและทรัพยากรต่าง ๆ, รวมทั้งประเด็นด้านส่วนบุคคลที่สัดส่วนที่ใหญ่มหาศาล, รวมทั้งการส่งเสริมต่าง ๆ ที่เป็นวิกฤตการณ์, การให้ความปลอดภัยกับการมอบงานที่เป็น "การยืดหยุ่น" ที่สำคัญ, การตัดสินใจด้านงบประมาณ, และโครงสร้างอำนาจภายในองค์กร.
• ปัจจัยต่าง ๆ ด้านวัฒนธรรมเบื้องต้นแล้ว ประกอบด้วยคุณค่า, ความเชื่อ, และการแปลถอดความหมายของความเชื่อ แบ่งปันไปยังสมาชิกทุกคนในองค์กร. เราเชื่ออย่างจริงแท้ว่าภาวะผู้นำที่หนักหนาสาหัสที่สุดนั้น จะท้าทายทุก ๆ ด้านที่กำลังวางกรอบเนื้อหาของวัฒนธรรมไว้, การตัดสินใจที่คมชัดอันมีคุณค่าเพียงพอที่จะแบ่งปันกัน, การบรรลุผลสำเร็จตามกรอบวัตถุประสงค์ที่ได้วางไว้นั้น มีคุณค่าพอที่จะรวบรวมความมุ่งมั่นไว้, และเป็นการกำหนดถึงสิ่งที่พนักงานทุกคนเชื่ออันควรมุ่งมั่นต่อไป.

1. การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอนั้น ไม่อาจประสบความสำเร็จได้และไม่ควรปฏิบัติในขณะที่องค์กรมีสภาวะเป็นสูญญากาศ. (Successful CEO succession cannot and should not be conducted in a vacuum). มันเป็นการผจญภัยไม่ได้เป็น, ไม่จุดมุ่งหมายที่จะถึง; มันเกี่ยวเนื่กงับกระบวนการ, ไม่ใช่แผน. ข้อมูลข้างต้นนั้น, เป็นการสั่งสมวันแล้ววันเล่าของการพัฒนาระยะยาวของภาวะผู้นำที่ทรหด, ไม่ได้อยู่บนฐานการออกแบบด้านเทคนิค แต่มันเป็นการออกแบบระบบวัฒนธรรมและระบบการเมือง ในอันที่จะประเมินและส่งเสริมผู้ที่มีความสามารถด้านวินัย, ความเที่ยงธรรม, ตามวัตถุประสงค์ (ที่เป็นแฟชั่นในทุก ๆ องค์กรอยู่แล้ว). ระบบนี้จะต้องติดตั้งอุปกรณ์ในด้านการตรวจสอบและถ่วงดุลสิ่งที่วางระเกะระกะนั้น เลือกเอาเฉพาะสิ่งที่ดีและเข้าท่า เพื่อบรรลุยอดเป้าหมายและจะลดทอน, อะไรก็ตามที่สามารถทำได้, ที่ส่งผลกระทบอย่างแน่นอนถึงเรื่องส่วนบุคคล, การเมือง, และการบิดเบือนและอคติต่าง ๆ ในองค์กร. เพื่อให้กระบวนการนี้มีประสิทธิผล, มีความจำเป็นที่ต้องรวมส่วนต่าง ๆ เป็นกลุ่มก้อนทั้งพัฒนาการของภาวะผู้นำที่เป็นแนวกว้าง, ลึกและกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์, ซึ่งก้าวนำผู้บริหารระดับสูงที่มีศักยภาพ พาดผ่านภาระหน้าที่และเป็นการที่ต้องนำไปปฏิบัติในทุกระดับชั้นขององค์กร, จากบัณฑิตที่จบใหม่สู่รองประธานบริษัท. (แต่มีข้อยกเว้น, แน่นอนว่า, ในสภาวการณ์ที่วิกฤติต่าง ๆ , จากมุมมองที่สะอาดสดชื่น (พวกโลกสวย) อาจจะเป็นเรื่องที่หมดหวังในการรักษาบริษัทไว้ และการว่าจ้างคนภายนอกเข้ามานั้นอาจจะไม่เป็นนิยมนัก แต่มันจำเป็น. ดู, ตัวอย่าง: ผู้สืบทอดตำแหน่งของหลุยส์ เกิร์ส์ตเนอร์ แห่งไอบีเอ็ม, อลัน มูลัลลี่ จากฟอร์ด, เจมส์ แม็คเนอร์นี่ย์ แห่งโบอิ้ง.)
2. ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบ, กระบวนการที่ล้มเหลว, แต่ทว่าการมีแผนนั้น ก็ย่อมดีกว่าไม่มีเอาเสียเลย. (There is no perfect, failproof process, but a plan is better than no plan). ในกรณีที่ไม่มีกรอบงานการสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นทางการ ซึ่งได้นำมาจัดวางกันใหม่แล้วนั้น, มันเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกันและมีเหตุผล จะต้องเป็นที่เข้าใจกันอย่างเร่งด่วนและมีการนำมาปฏิบัติอย่างจริงจังเพื่อทดแทนพวกหัวกะทิมีกึ๋นและผู้ที่(ผู้บริหารเดิม) มีความชื่นชอบด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งไปยังการประเมินผู้สมัครที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างไม่ลำเอียง และมีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนไปยังประเด็นด้านกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่มีนัยสำคัญ ซึ่งบริษัทกำลังเผชิญอยู่. 
3. ในหลาย ๆ กรณี จากที่มีการวางแผนไว้แล้ว, มันจะจบลงด้วยดูเหมือนพิธีกรรมทางศาสนาอันว่างเปล่า, เสมือนใบไม้ที่ร่วงหล่น. มักจะเกิดขึ้นบ่อย ๆ ซึ่งไม่ใช่ผลมาจากการที่มากเกินไปและแม้แต่การครอบงำความคิดที่มาจากคนสำคัญ ๆ ในองค์กร (คณะกรรมการ, ซีอีโอ, CHRO) บนมุมมองด้านเทคนิคของกระบวนการ, ส่งผลต่อความเสียหายในมิติของการเมืองและวัฒนธรรม.

• มีสองประการที่ซีอีโอจะต้องทำคือ หนึ่ง) เพิ่มมูลค่าสินทรัพย์ของบริษัททันทีเมื่อเข้ามาบริหารจัดการงาน สอง) หาผู้สืบทอดตำแหน่งซึ่งต้องมีภารกิจอย่างเดียวกันเหมือนเดิม (คือเพิ่มมูลค่าสินทรัพย์บริษัท).

• แกนอำนาจสำคัญในการคัดสรรซีอีโอ มีสามส่วน 1) ซีอีโอ(ปัจจุบัน) (หรือผู้นำสูงสุดขององค์กรที่ไม่แสวงหากำไร) 2) ซีเอชอาร์โอ (CHRO - Chief human resources officer) และ 3) คณะกรรมการบริษัท หรือผู้จัดการมรดก/ทรัพย์สิน 
• เป็นหลักฐานที่เห็นได้ชัดว่าว่าซีอีโอที่สืบทอด เป็นปัจจัยสำคัยของความสำเร็จขององค์กร (The seemingly blindingly obvious premise ... that CEO succession ... is the key determinate of organizational success")
• เราจะรู้ความจริงว่าใครเป็นอย่างไร เมื่อเศรษฐกิจถดถอย ("You only learn who has been swimming naked when the tide goes out").

• ถือเป็นเรื่องที่มีความเสี่ยงสูงที่จะต้องตัดสินใจเลือกคนดีที่ดีที่สุดที่เหมาะสมที่สุดจากบรรดาผู้ที่เหมาะสมคนอื่น ๆ 
• นับเป็นความรับผิดชอบเต็ม ๆ ที่ CHRO, CEO และ Boards of Directors การตัดสินใจเลือกดูอาจจะเป็นเหตุการณ์ชั่วแป๊ปเดียวโดด ๆ แต่ผลลัพธ์ส่งผลมหาศาล เราจึงต้องมีกรอบที่ระมัดระวังมีวินัยในการตัดสินใจให้ถูกต้อง
• ผลลัพธ์ที่ได้จากกระบวนการตัดสินใจคัดเลือกนี้ แบ่งออกเป็นสามเฟส หนึ่ง) ขั้นการตระเตรียม สอง) ขั้นการเรียกมาตัดสินใจ และ สาม) ขั้นการตกลงดำเนินการ.
• ซึ่งทั้งสามเฟสข้างต้นจะมีมิติที่สามารถจำแนกได้สามกลุ่ม คือ หนึ่ง) โดยต้องตัดสินใจเกี่ยวกับคน (เขาอยู่ในทีมงานหรือไม่มีทีมงาน) สอง) เกี่ยวกับกลยุทธ์ (ทิศทางในอนาคตขององค์กร) และ สาม) เกี่ยวกับช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ (เหตุการณ์อันไม่คาดหวังส่งผลกระทบคุกคามต่อองค์กร-อาจเป็นช่วงที่มีการเปลี่ยนผ่านผู้บริหารเดิมเป็นผู้บริหารที่สืบทอดตำแหน่ง)
• การคัดสรรซีอีโอท่านใหม่ จะต้องมีการสร้างกรอบการพิจารณาที่ชัดเจน โดยกรอบต้องง่าย สามารถสอดส่องการทำงาน ตรวจสอบการตัดสินใจในอดีตของผู้นำ ขณะเดียวกันก็สามารถในแนวปฏิบัติสำหรับผู้นำที่ได้รับการบ่มเพาะ การคาดการณ์ว่าเขาจะเป็นผู้นำที่ดีได้เพียงไร ต้องดูการตัดสินใจท่ามกลางความกดดัน ก็จะบ่งชี้ได้ถึงการตัดสินใจในอนาคต.

 

• ต้องมีการทบทวนคุณภาพของซีอีโอทุก ๆ ปีหรือครึ่งปี ทั้งนี้เราต้องตระหนักว่า ซีอีโอท่านใหม่นั้นมีข้อจำกัดในการดำเนินงานในช่วงระหว่าง Judgment Process ให้พิจารณาถึงความซื่อสัตย์ เปี่ยมล้น บูรณภาพ (Integrity) และความกล้าหาญ (Courage) ที่ได้ส่งมอบของซีอีโอท่านใหม่ด้วย. 

• เราต้องพัฒนาและปรับความเข้าใจชัดและปฏิบัติได้จริงถึง TPOV - Teachable point of view ซึ่งจะนำเราไปสู่ความสำเร็จในอนาคต จะมีองค์ประกอบสี่ประการ

1. แนวคิด (ideas): ฺBasically the strategy for organizational success, the way a business leverage its products, services, distribution channels, etc., to make money in the marketplace;
2. คุณค่า (values): how we want people to behave in support of the marketplace;
3. พละกำลังด้านอารมณ์ (emotional energy): how we motivate and align the organization around the ideas and values; and 
4. ความคมความเหนือกว่า (edge): how we make the tough yes/no decisions about organizational direction and people (or in not-for-profits it may be decisions about a health system's impact on patient outcomes, for example).

ที่มา: http://www.prachatalk.com, วันที่สืบค้น 31 ตุลาคม 2561.

"แผนต่าง ๆ (ที่ไม่ได้นำมาปฏิบัติใช้) ดูไร้ค่า, ทว่าการนำแผนมาใช้งานจริง ๆ นั่นคือทุก ๆ สิ่ง  - Plans are worthless, but planning is everything",

ดไวต์ ดี. ไอเวนฮาวร์ (Dwight D. Eisenhower) ประธานาธิบดีคนที่ 34 ของสหรัฐอเมริกา

• Good CEO succession judgments are best conceived of not as short-term or one-time events but as the ultimate expression of long-term thinking and planning.
• As Peter Drucket brilliantly stated in his groundbreaking Concept of the Corporation (1946), a study of the postwar General Motors, the ultimate goal of any succession planning process mustbe to create "a system under which succession will be rational and by recognized merit rather than the result of a civil war within the institution and of force, fraud, or favoritism."