MENU
TH EN

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง01
และคู่มือการดำเนินการ (A Process Handbook)02
First revision: Aug.01, 2018
Last revision: Aug.17, 2018

แปล, เสริมและเรียบเรียงโดย  อภิรักษ์ กาญจนคงคา

     01 บทความที่แปลและเรียงเรียงโดยใช้ข้อมูลหลักจากหนังสือ SUCCESSION: Mastering the Make-or-Break Process of LEADERSHIP TRANSITION เขียนโดย โนเอล เอ็ม. ทิชี่ สำนักพิมพ์เพนกวิน ปี ค.ศ.2014.
      02 บทความนี้แปลและเรียบเรียงจากท้ายเล่มของ 01 เป็นเรื่อง SUCCESSION PLANNING: A Process Handbook เขียนโดย คริส เดอโรส และ โนเอล ทิชี่ พร้อมด้วย ดอน ไพรซ์กอดสกี้.
 
  • ด้วยปัจจุบันมีอัตราการเข้าออกในองค์กรสูง โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญ ๆ ทั้งนี้เนื่องมาจากธุรกิจมีการแข่งขันกันรุนแรง เกิดความต้องการในตลาดแรงงานสำหรับตำแหน่งสำคัญและต้องการคนที่มีความสามารถสูง (Top Talent) ด้วย
  • จึงต้องมีการหาบุคคลที่มีภาวะผู้นำในช่วงเปลี่ยนผ่าน (Transformational leadership)

วัตถุประสงค์ของการวางแผนหาผู้สืบตำแหน่ง สรุปได้ห้าประการ (ที่มา: www.gotoknow.org/posts/115955, วันที่สืบค้น 3 สิงหาคม 2561)
  1. ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสามารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไหร
  2. ทำให้ HR สามารถวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น สามารถวางแผนหาคนได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหน หรือหากเป็นบุคลากรในสาขาที่หายาก ก็ต้องไปสืบเสาะจากประเทศอื่น
  3. ทำให้รู้ว่าพนักงานในตำแหน่งใดกำลังใกล้เกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่ง
  4. การทำ Succession Planning ยังสามารถถูกใช้เป็นเครื่องมือจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี มีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายใน ทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น
  5. มีผลทางอ้อม ทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่า พนักงานคนใดที่ดูเหมือนจะถูกซื้อตัวจากภายนอกได้ง่าย และ HR ก็ได้มีการสร้างคนทดแทนขึ้นเตรียมไว้แล้ว


 
บทที่ 1
ได้รับข้อผิดพลาด: การวางแนวผู้สืบทอดตำแหน่งที่ล้มเหลว (GETTING IT WRONG: THE BROKEN CEO SUCCESSION PIPELINE)

ประเด็นหลักสำหรับการวางแนวผู้สืบทอดตำแหน่งที่ล้มเหลว
ด้านเทคนิค
  • ขึ้นอยู่กับกลไลการวางแผนสืบทอดตำแหน่งมากเกินไป (Overreliance (excess dependence on..) on the mechanics of succession planning)
  • ขาดทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและมีความสามารถ (Lack of human resource competence and capability )
ด้านการเมือง
  • ขาดการกำหนดกรอบอำนาจหน้าที่ของ ซีอีโอ/คณะกรรมการ/ทรัพยากรมนุษย์ และดุลอำนาจในองค์กร (Lack of CEO/board/HR alignment and balance of power)
  • ไม่มีความสามารถในการควบคุมจัดการการต่อสู้แข่งกันเองของเหล่าผู้ที่จะถูกคัดเลือก (Inability to handle internal infighting of candidates)
CULTURAL
  • การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเหมือนแบบฝึกหัดช่างกล (Succession planning as a mechanical exercise)
  • ไม่มีความซื่อสัตย์ในกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Dishonest succession planning process)
 

เนื้อหา:
  • องค์กรธุรกิจใหญ่ ๆ ในตลาดหลักทรัพย์ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารสูงสุดกระทันหัน อาจเป็นด้วยผลการทำงานที่ไม่ประสบความสำเร็จ สุขภาพ ถึงแก่กรรม คดีความต่าง ๆ อุบัติเหตุ ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม หากไม่เตรียมผู้บริหารสูงสุดที่มีความสามารถ ไว้แทนอย่างทันท่วงที และไม่ได้มีการตระเตรียมบุคลากรท่านนี้ไว้เนิ่น ๆ แล้ว ย่อมจะประสบปัญหาความไม่เชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย. 
  • ส่งผลกระทบต่อมูลค่าบริษัทในตลาดฯ (Market capitalization) อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้.
  • สามารถกล่าวได้ว่า "Broken leadership pipelines are the primary root cause of broken companies".
  • ต้องระวังในช่วงที่มีการถ่ายโอนอำนาจไปสู่ทายาทหรือผู้รับมอบตำแหน่ง/อำนาจ.
  • มีคำละตินโบราณว่า "interegnum" หมายถึง "the time between kings" - ช่วงเวลาที่เปลี่ยนผ่านระหว่างกษัตริย์องค์เดิมไปสู่กษัตริย์องค์ใหม่.
  • จะเกิดภาวะที่เรียกว่า "เป็ดง่อย - Lame duck" หมายถึง บุคคลที่ได้รับเลือกตั้งให้ดำรงตำแหน่งใด ๆ และกำลังจะหมดวาระตำแหน่งนั้นแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีผู้ได้รับเลือกตั้งจ่อเข้ารับตำแหน่งแทนอยู่แล้ว.
  • The "Lame duck" phenomenon occurs in business, policies, and organizational dynamics during periods of paralysis and inaction after one person in authority announces his or her departure and the accession of the successor, creating once again a dangerous and in most cases entirely preventable period of indecision detrimental to the organization.


เกมเปลี่ยนไป: ซีอีโอภายใต้ความเสี่ยง เนื่องด้วยเกิดการมีผู้ถือหุ้นที่มีการเคลื่อนไหวขึ้น (The New Ball Games: CEOs Under the Gun Due to the Rise of the Activist Investor)
  • การบริหารของซีอีโอไม่เหมือนเดิม จะเป็นทองไม่รู้ร้อนไม่ได้ เช่นหากมีเรื่องร้ายแรง ความล้มเหลวต่าง ๆ, ที่ผ่านมาคณะกรรมการอาจนั่งอ้อยอิ่ง กระดิกนิ้ว แม้ว่าไฟกำลังลุกไหม้อยู่. ปัจจุบันคณะกรรมการต้องรับผิดชอบมากขึ้นและเป็นคณะกรรมการที่ตอบสนอง (ได้เร็ว), ความเกรงกลัวทางด้านกฎหมายที่กระทบต่อชื่อเสียงและความรับผิดทางกฎหมายในคดีที่สำคัญ ๆ บางคดี, เป็นการเพิ่มขึ้นถึงความตั้งใจที่จะถอดปลั๊ก ผู้บริหารบางท่าน นักวิเคราะห์ทางการเงิน ชุมชน และตลาดที่ไม่มีความเชื่อมั่นในกิจการอีกต่อไป, และจะมีการเปลี่ยนผู้บริหารท่านนั้นออกโดยเร็ว แทนที่โดยผู้ที่คิดว่าน่าจะดีกว่า-ไม่เร็วก็ช้า-ความกลัวนี้จะอยู่ตรงหน้าประตูนี้เอง
  • โปรดจำไว้ว่า, นักลงทุนที่เคลื่อนไหวดังกล่าว ไม่ต้องการที่จะเป็นซีอีโอ, พวกเขาต้องการที่นั่งในที่ประชุมคณะกรรมการ, และทุกวันนี้ก็มี(กรณีนี้)เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ .
  • จากมุมมองของฉัน (Noel M. Tichy) นั้น, ความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นและความสำเร็จของนักลงทุนที่มีการเคลื่อนไหว ทำให้การลงทุนและกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ได้รับการยืนยันว่ากฎกติกาพื้นฐานขององค์กรอันเป็นพลวัต และการบังคับใช้อย่างเป็นหนึ่งเดียวนั้นยังคงดำเนินอยู่.
  • แน่นอนว่านักลงทุนที่เคลื่อนไหวได้สร้างงานให้ซีอีโอต้องทำการบ้าน มีความลำบากมากขึ้นกว่าเดิม, - เมื่อเขาประสบชัย - บ่อยครั้งที่เป็นรางวัลให้แก่ผู้ถือหุ้น และเป็นการสร้างแรงกดดันให้แก่ผู้จัดการระดับต่าง ๆ ในการปฏิบัติงานกับผู้บริหารระดับสูง, เข้าใกล้กับศักยภาพที่ตนมี.
  • ความเป็นจริงของโลกปัจจุบันก็คือนักลงทุนที่เคลื่อนไหวนั้น กลายเป็นเรื่องสำคัญที่จะมาจับฉลากชิงตำแหน่งซีอีโอ, จะดีหรือร้ายอย่างไรนั้น นี่ก็เป็นบทบาทสำคัญในอนาคต.


การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอ: ปัจจัยที่ 1 ในการปฏิบัติงานขององค์กร
(CEO Succession: The #1 Determinant of Organizational Performance)
  • เราเก็บประเด็นเรื่องนักลงทุนที่เคลื่อนไหวไว้ก่อน, ในหนังสือของเราเมื่อปี ค.ศ.2007, คำตัดสิน: ผู้นำที่ยอดเยี่ยมทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้อย่างไร (Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls), เพื่อนฝูงที่คบกันมานาน, เพื่อนร่วมเรียน, และผู้ประพันธ์ร่วม วอร์เร้น เบนนิส (Warren Bennis) และผมได้โต้เถียงเกี่ยวกับ "แผนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอในองค์กรรูปแบบต่าง ๆ - ทั้งจากการเมือง, ไปยังองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร, ต่อไปยังธุรกิจหรือกองทัพ - คือปัจจัยหลักของผลการดำเนินงานองค์กร".
  • เราได้มีการถกเถียงกันต่อว่ามีแนวการเรียกร้องให้ตัดสินผู้นำ อาจเป็นด้วยข้อบังคับ อาจจะโอนเรื่องไปให้ศาล - มีแนวการตัดสินถึงเราโดยแบ่งออกเป็นสามส่วน: คือ การตัดสินของผู้คน (People judgments), การตัดสินเชิงกลยุทธ์ (Strategy judgments), และการตัดสินเชิงวิกฤติ (Crisis judgments) -  การตัดสินของผู้คนนั้นถือเป็นพื้นฐาน, เพราะหากปราศจากผู้คนที่เหมาะสมในทีมงานของเรา ไม่ว่าชายหรือหญิงที่เหมาะสมในการขับรถบัส, และต่อเนื่องไปสู่ความเป็นไปไม่ได้ที่จะมีกลยุทธ์ที่เข้าท่าเข้าทางและ/หรือการตัดสินใจเชิงวิกฤติต่าง ๆ ได้, ซึ่งจะเป็นส่วนที่ยุติธรรมต่อในส่วนงานที่ผู้นำละเลยได้. 
วอร์เร้น เบนนิส, ที่มา: www.heartfeltleadership.com, วันที่สืบค้น 16 สิงหาคม 2561.
 

เทคโนโลยี, การเมือง, และวัฒนธรรม (The Technical, Political, and Cultural - TPC)
บริบทของการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอ (Context of CEO Succession)
  • การคัดเลือกผู้สมัครที่จะเป็นผู้นำคนต่อไปได้นั้น เป็นสายการตัดสินของผู้คนอย่างสมบูรณ์. มีความแข็งแกร่ง, เท่าที่เราพึงจะคาดการณ์ใกล้ ๆ ได้นี้, ที่เรียกว่าจำนวนที่เป็นสาระสำคัญไปสู่การตัดสินใจบนพื้นฐานของการประเมินการเรียกร้องการตัดสินของผู้สมัคร.
  • และพวกเราจะเห็นได้ว่า, ความเป็นกลางและวัตถุประสงค์ของการประเมิน, ได้ดำเนินการผ่านพ้นมาแล้ว, นับเป็นที่สุดของวิกฤตการณ์อันตรงไปตรงมาของกระบวนการ. การสืบทอดตำแหน่งซีอีโอที่มีการจัดทำกันอย่างบิดเบี้ยว ซวนเซใกล้จะออกนอกราง ด้วยกลุ่มปัจจัยต่าง ๆ ที่ได้กล่าวไว้แล้วเบื้องต้นที่ได้ดำเนินงานอยู่ในทุก ๆ ส่วนขององค์กร, ซึ่งผมได้แบ่งออกเป็นสามส่วน: ด้านเทคนิค, ด้านการเมือง, และด้านวัฒนธรรม.
  • สามสิบปีมาแล้ว ผมได้เขียนหนังสือที่มีชื่อว่า "การจัดการความเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ - Managing Strategic Change" ซึ่งผมใช้คำอุปมาของเชือกทอสามเส้นแยก มาอธิบายได้เป็นส่วนต่าง ๆ สามมิติ (ตามที่ได้แสดงไว้แล้ว), ในมุมมองของผม, ต้องขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมด. อีกเส้นแยกหนึ่งของเชือกทอซึ่งเป็นด้านเทคนิคนั้น ประกอบด้วยแนวคิดวิทยาการจัดการที่เป็นเหตุเป็นผลในการวางแผนเชิงกลยุทธ์, ออกแบบองค์กร, และทรัพยากรมนุษย์ต่าง ๆ ที่เราใช้ อันด้วยมาจากการสอนแก่นักศึกษา ด้านบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต.
  • นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของภาพ, ด้วยเพราะองค์กรเป็นระบบการเมือง, นี่เป็นเส้นแยกหนึ่งของเชือกทอ. องค์กรต่าง ๆ มีกระบวนการทางการเมืองและเป็นการผสมผสานที่มีอิทธิพลในสิ่งที่กลยุทธ์กำลังไล่ล่า, และกำลังทางการเมืองที่มีทั่วทั้งการออกแบบองค์กร, ด้านการแปรปรวนของอำนาจที่รวมศูนย์ได้อย่างไร, กลายเป็นการมีความสมดุลข้ามกลุ่มต่าง ๆ ได้อย่างไร. ท้ายที่สุดแล้ว, การเมืองต่าง ๆ ในองค์กรนั้น กำหนดกลุ่มต่าง ๆ ที่แตกต่างได้มากขนาดไหน มีต้นทุนเท่าใด-นี่คือประเด็นทางการเมือง, และการสืบทอดตำแหน่ง นี่เป็นการเมืองอย่างที่สุดของทุกกระบวนการ, มีเพียงผู้ชนะหนึ่งเดียวทางการเมืองที่จะได้ตำแหน่งซีอีโอ.
  • วัฒนธรรมเป็นอีกมุมหนึ่งของสายเชือกทอ ได้อ้างถึงการมีความจำเป็นที่ต้องนำคุณค่าขององค์กรมาสนับสนุนกลยุทธ์, ขณะเดียวกันความท้าทายขององค์กรในการบูรณาการวัฒนธรรมย่อยต่าง ๆ ในองค์กร ที่จะต้องมาบิดโค้งบริษัทหรือวัฒนธรรมองค์กร, และท้ายที่สุดการสอน, การบีบคั้นทั้งรางวัลต่าง ๆ และการลงโทษ สำหรับการละเมิดกฎต่าง ๆ ของวัฒนธรรม, แผ่ขยายไปสู่ระบบต่าง ๆ ของทรัพยากรมนุษย์. เมื่อองค์กรได้ดำเนินผ่านการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์, ทิศทางใหม่, ทั้งสามสายของเชือกทอ ซึ่งจำเป็นต้องถักทอกันใหม่ หรือผลที่เหมือนกับเชือกทอที่คลายปมออกและแยกสายเชือกออกไป. การศึกษาจากหนังสือเล่มนี้จะกล่าวถึงการทอดตำแหน่ง จะให้มุมมองในแง่เทคนิค, การเมือง, และมุมด้านวัฒนธรรม.
  • "ทฤษฎีทีพีซี (TPC Theory - Technical, Political, and Cultural)" ได้ประยุกต์หัวข้อด้านการเปลี่ยนผ่านการสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารและซีอีโอ เพราะว่าหนึ่งในเหตุผลเบื้องต้นต่าง ๆ ที่ทำให้องค์กรล้มเหลว-ซึ่งเป็นที่แน่นอนว่าการใช้คำพูดที่นุ่มนวลกับบุคคลต่าง ๆ ในองค์กรที่ล้มเหลว-นี่เป็นสิ่งที่ละเอียดอ่อนและเป็นภาระงานที่ยุ่งยากที่ทำให้ซีอีโอ, คณะกรรมการ, และผู้บริหารระดับสูงด้านทรัพยากรมนุษย์ (CHRO - Chief Human Resource Officer) มากมายที่อิงมุมมอง, กระบวนการด้านเทคนิคมากเกินไป. 
  • การประสบความสำเร็จในการจัดหาผู้สืบทอด-นี่เป็นการปฏิวัติที่ดีที่สุด โดยให้น้อยแต่พอดีในการเลือกผู้สมัครรายหนึ่งจากกลุ่มผู้สมัครที่ผ่านมารอบสุดท้าย ที่กำลังอยู่ในลู่ม้าแข่งขัน โดยให้มากพอในการรังสรรค์จำนวนผู้ที่จะเป็นผู้นำในอนาคตที่เข้มแข็ง ไปสู่การสืบทอดผู้นำรุ่นปัจจุบัน-โดยพื้นฐานที่เหนือและเกินกว่าทุกอย่างแล้วนั้น มีความต้องการความประทับใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับข้อเท็จจริงของมุมมองด้านเทคนิคของภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของการสืบทอดตำแหน่ง เป็นหนทางที่ง่ายที่สุดในการแก้ปัญหา.





 

 
บทนำการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

คู่มือนี้จะช่วยเราออกแบบกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งให้กับองค์กร. ตลอดทั้งเล่มนี้, จะมีการกล่าวซ้ำเน้นถึงการกำหนดนิยาม, การพัฒนา, และการคัดสรรผู้มีความสามารถสูง ไม่เพียงแต่ใช้กระบวนการด้านเทคนิค, อารมณ์มนุษย์, ความสัมพันธ์ส่วนบุคคล, และบรรทัดฐานขององค์กรต่าง ๆ นำมาใช้ในทุกส่วนที่สำคัญ. กระบวนการสืบทอดตำแหน่งที่ออกแบบไว้ดีแล้วนั้น ได้จัดวางความเป็นจริงต่าง ๆ เกี่ยวกับการเมืองและวัฒนธรรมไว้ แต่ก็ต้องวางอยู่บนฐานของวิธีการที่เป็นระบบสำหรับการประเมินค่าและการวางแผนพัฒนาสำหรับผู้นำในทุกระดับ.
     อย่างสมบูรณ์แล้ว, การวางแผนสืบทอดตำแหน่งนั้นจะประสบความสำเร็จได้ ก็ด้วยหากได้รับการต้อนรับ (เปิดใจ) จากภาวะผู้นำอันเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับความสำเร็จในอนาคตขององค์กร. การถ่ายโอนไปยังระเบียงการวางแผนสืบทอดตำแหน่งทั่วทั้งบริษัทนั้น ต้องการความร่วมมือและการสนับสนุนจากผู้นำในทุกหน่วยธุรกิจขององค์กร.
     ด้วยการเพิ่มเติม, กิจกรรมต่าง ๆ ของบุคคลและทีมงานจะต้องทำงานสอดประสานกันอย่างระมัดระวัง เพื่อว่าข้อมูลได้มีการรวบรวมและทบทวนการประเมินด้วยการตรวจสอบที่ได้ดุล. ในการนี้ ประสงค์ที่จะมีกรอบปฏิทินข้ามหน่วยงานกันขึ้น.
     เวิร์คบุ๊กนี้จะนำเราไปทีละข้้น ๆ เป็นการสนับสนุนจุดเริ่มต้นแผนงานสำหรับการสร้างกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งในระดับโลก. แม้ว่าจะเป็นการมุ่งเน้นถึงกระบวนการด้านเทคนิค ในฐานะที่เป็นฐานรากที่ก่อร่างขึ้น, ได้มีการเพิ่มการถกเถียง/อภิปรายเกี่ยวกับการจัดการการเมืองและมุ่งมองด้านวัฒนธรรม อันเป็นการเอื้อไปสู่เป้าหมายที่ต้องการต่อไป.




บทบาทและความรับผิดชอบ
การวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่มีประสิทธิผลนั้น เริ่มด้วยความเป็นหุ้นส่วนที่สนิทชิดเชื้อกันระหว่างพนักงานในสายงานหลัก (Line operators) และฝ่าย HR. ฝ่าย HR มักเป็นเป้าของการวิพากษ์วิจารณ์บ่อยครั้งในหลาย ๆ องค์กร-และมักสมควรที่จะได้รับการทำธุรกรรม, นี่เป็นธรรมชาติของการบริหารของฝ่าย HR. เพื่อให้การวางแผนสืบทอดตำแหน่งใช้การได้จริง, ผู้นำต่าง ๆ ด้าน HR จะต้องมีศักยภาพ, เป็นหุ้นส่วนที่น่าไว้เนื้อเชื่อใจ, การประเมินค่าการสืบทอดตำแหน่งและการวางแผนผู้มีความสามารถควรร่วมมือกันทำงานกับการประเมินของผู้ปฏิบัติงาน จับคู่กับความท้าทายที่เหมาะสมกับหุ้นส่วน HR, การสะท้อนกลับ, และข้อมูลสนับสนุน. การประเมินที่ใช้สำหรับการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งนั้น ควรประกอบด้วยภาพที่อยู่บนฐานของแหล่งข้อมูลต่าง ๆ และมุมมองที่หลากหลาย. ผู้ปฏิบัติงานนั้นเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญ, ในขณะที่ฝ่าย HR ควรจะปกป้องกระบวนการทั้งหมด, เพื่อสร้างความมั่นใจว่าไม่มีเพียงแค่ข้อมูลเพียงแหล่งเดียวหรือมีความเห็นเดียวที่อาจมีอคติมากเกินควร กระทบต่อการตัดสินใจในขั้นสุดท้ายได้.
     เป็นการทำงานที่ตาม ๆ กันไป (เหมือนจักรยานที่ปั่นสองคนหน้าหลัง-tandem) กับหุ้นส่วน HR, แต่ละหัวหน้าหน่วยธุรกิจ, และหัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ ขององค์กร (Back office), ควรจะรับผิดชอบต่อการดำเนินการในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ด้วยการใช้กระบวนการที่เป็นมาตรฐานกับหน้าที่งานที่แต่ละหน่วยธุรกิจและฝ่ายต่าง ๆ . ในคู่มือนี้, เราจะมุ่งเน้นในเรื่องการวางแผนจากมุมมองของผู้นำในหน่วยธุรกิจ, แต่กำหนดการกระบวนการนั้น จะต้องมีการปรับให้ง่ายให้เหมาะสมกับแต่ละแผนกหรือแต่ละผู้นำทีม.

 

กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน
การวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการทบทวนผู้มีความสามารถนั้น ควรจะต้องควบรวมกับภาระงานขององค์กรที่วิกฤต-เป็นพันธกิจอื่นไว้ด้วย อย่างเช่น พัฒนาการของกลยุทธ์, แผนการดำเนินงานต่าง ๆ , และงบประมาณ. มันมีความจำเป็นที่ทุกหน่วยต้องทำงานบนปฏิทินประจำปีเดียวกันที่มีเหตุการณ์ต่าง ๆ เพื่อว่าข้อมูลสามารถนำมาเปรียบเทียบข้ามหน่วยหรือข้ามทีมได้. กระบวนการสืบทอดตำแหน่งที่ดีที่สุดนั้น ควรช่วยกำหนด(คุณสมบัติ)ของผู้มีความสามารถ ที่สามารถโยกย้ายข้ามหน่วยงาน, เป็นการช่วยสร้างความมั่นใจให้เกิดการพัฒนาที่กว้างขึ้นและเป็นการตระเตรียมที่ดีสำหรับบทบาทของภาวะผู้นำระดับหัวหน้าต่าง ๆ  ควบคู่กันไปกับการมุ่งเน้นผู้มีความสามารถสูงบนการจัดลำดับความสำคัญหลัก ๆ ของธุรกิจ.
     ปฏิทินนี้จะมีความแตกต่างกันในแต่ละองค์กร, และอาจจะได้รับผลกระทบจากความเป็นฤดูกาลของอุตสาหกรรม, ตารางการรายงานผู้ถือหุ้น, ตารางการประชุมคณะกรรมการบริษัท, หรือปัจจัยอื่น ๆ . ตัวอย่างการวางตารางงานได้แสดงไว้แล้วข้างล่างนี้. เป็นการเตือนของคู่มือที่จะให้รายละเอียดของข้อมูลที่ต้องการและกระบวนการประเมิน ที่ได้บรรจุไว้ในปฏิทินแล้วนำไปสู่การปฏิบัติ
.
 




 
info@huexonline.com