MENU
TH EN

พัฒนาการของบาล้านซ์สกอร์การ์ด ตอนที่ 1

พัฒนาการของบาล้านสกอร์การ์ด ตอนที่ 1 (Balanced Scorecard Evolution)
First revision: Jun.04, 2018
Last revision: Aug.17, 2018

แปล, ค้น, เสริมและเรียบเรียงโดย อภิรักษ์ กาญจนคงคา

     ผมได้ศึกษา บรรยาย และนำ Balanced Scorecard มาใช้ในการให้คำปรึกษา ฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการมาตลอดเรื่อย ๆ ไม่ต่ำกว่า 15 ปี (บ่อยบ้าง ซาไปบ้าง) หลังจากได้อ่านงานของ พอล อาร์ นิเวน (Paul R. Niven) จากหนังสือเรื่อง Balanced Scorcard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy ก็รับรู้ถึงพัฒนาการที่เปลี่ยนแปลงไปของ BSC (ต่อไปนี้จะขอเรียกเป็นคำสั้น ๆ ของ Balanced Scorecard) กอปรกับผมต้องรับผิดชอบกับการนำโครงการลดต้นทุน (Cost reduction project) ของบริษัทที่ทำงานอยู่ให้เกิดมรรคผลได้จริง การลดต้นทุนด้วยการลด ขจัด Bad costs (ต้นทุนหรือรายจ่ายที่ไม่มีความจำเป็น ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่องค์กร) ธำรงใช้ประโยชน์อย่างสูงสุดกับ Good costs (ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายที่เป็นการลงทุน สอดรับกับกลยุทธ์องค์กร) เท่านั้นไม่เพียงพอ ต้องมีการพัฒนาวิธีการที่เป็นพลวัตสู่การปฏิบัติอย่างแท้จริง (A Dynamic Approach to Strategy Execution) มีตัวชี้วัดที่ดี เหมาะสมด้วย
    การนำ BSC มาใช้จึงนับว่า ถูกฝาถูกตัว เหมาะสมที่สุดเครื่องมือหนึ่งในด้านการจัดการในยุคปัจจุบันที่มักจะเจอกับเรื่อง หยุดชะงัก เปลี่ยนแปลงกระทันหัน (Disruption Change) ได้ไม่มากก็น้อยครับ.
     อนึ่ง สำหรับผู้ที่เริ่มศึกษา BSC นั้น ขอให้เริ่มต้น หรืออ่านวิวไปพลาง ๆ กับข้อมูลที่ผมได้ทำเป็น .pdf ไฟล์ไว้ สามารถ Download ได้จาก http://huexonline.com/download/8/ เพื่อจะเข้าใจเรื่อง BSC ได้ดียิ่งขึ้นบ้างตามสมควรนะครับ

 
               
  • ธุรกิจปัจจุบันไม่จำเป็นต้องทำแผนงานห้าปี (Five-year plan) แต่เราพัฒนาให้แผนมีความที่ยืดหยุ่น สามารถสื่อสาร (กับผู้ที่เกี่ยวข้อง - stakeholders ได้, นำไปปฏิบัติรองรับการเปลี่ยนแปลงที่มักเกิดขึ้นเสมอ ๆ (The Flexibility to plan, communicate, and execute change constantly)
  • เราต้องทำอะไรให้ได้ดี? --> นั่นเป็นวัตถุประสงค์ที่มีมุมมอง
  • วัตถุประสงค์ที่เป็นมุมมองด้านลูกค้านั้น --> ควรจะต้องให้คำตอบที่มีความแตกต่าง (จากคู่แข่งรายอื่น ๆ ) ซึ่งมุมมองต่าง ๆ นี้จะชัดเจนขึ้นเมื่อได้จัดทำเป็นแผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategy map)
  • ตัวชี้วัด (Key performance indicators - KPIs) นั้น มีหลายตัว ที่ฮิต ๆ กันเช่น การให้คำตอบหรือแก้ปัญหาที่แตกต่างกว่า (คู่แข่งรายอื่น) - Provide differentiated Solutions, เวลาที่ใช้ไปกับลูกค้า (Time spent with customers), และ อัตราชนะในโครงการใหม่ ๆ (Win rate on new projects) เป็นต้น
  • ปัจจุบันมีการเชื่อมโยงจาก BSC ไปสู่ การจัดการความเสี่ยง (Risk management), การกำกับดูแลกิจการที่ดี (Corporate governance).
  • ปัจจุบันมีศัพท์ที่เรียก BSC ดุ ๆ ว่า บาล้านซ์สกอร์การ์ดที่เข้มแข็ง (Robust Balanced Scorecard).
  • มันไม่ความจำเป็นรอกที่ BSC นั้นจะสำคัญอย่างไร แต่การนำประเด็นให้มีการสนทนาเชิงกลยุทธ์ให้ห้องประชุมคณะกรรมการและตามระเบียงห้องประชุมขององค์กรต่างหากที่สำคัญที่สุด.
  • หนังสือนี้ (มิสเตอร์นิเวน) ท่านว่า มันเป็นเข็มทิศของวัตถุประสงค์, มาตรการ, เป้าหมาย, และสิ่งที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายต่าง ๆ จากการก่อตัวของแก่นข้อมูล, กิริยา การใช้ข้อมูลที่เป็นผลผลิตนำไปสู่การปฏิบัติที่มีการอภิปราย (ที่มีการมุ่งเน้นและเชิงกลยุทธ์) กันหลากหลายทั่วทั้งองค์กร ขับเคลื่อนสู่ผลลัพธ์ ที่ไปเร็วช้าต่างทิศทางกันบ้าง.
  • หนังสือเล่มนี้ได้เขียนขึ้นบนงานวิจัยล่าสุดในด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงและประสาทวิทยา (Neuroscience) (สมองนั้นทำงานอย่างไร อันส่งผลกระทบต่องานและชีวิต)
  • ผู้ที่จะได้รับประโยชน์จากหนังสือเล่มนี้ ประกอบด้วยสามกลุ่ม
    1. ผู้ประสงค์และเป็นผู้เริ่มต้นจะพัฒนาและนำ BSC มาใช้
    2. ผู้ได้พัฒนา BSC แล้ว และจะนำผลลัพธ์มาใช้ประโยชน์ตามที่ต้องการ และ
    3. ผู้ที่พัฒนา BSC ขึ้นมาและกำลังดิ้นรนไม่ว่าด้วยรูปแบบใด ๆ ของระบบการจัดการการดำเนินงานของบริษัท (Corporate performance management system)
  • หนังสือเล่มนี้จัดวางบทเนื้อหาต่าง ๆ ไว้อย่างไรอะไรบ้าง หนังสือเล่มนี้มี เก้าบทใหญ่ ๆ ด้วยกัน
    1. กล่าวถึง BSC เริ่มแรก เรียนรู้ว่าอะไรคือระบบที่แท้จริง อะไรที่ไม่ใช่ ซึ่งมีความเข้าใจที่คาดเคลื่อนเกี่ยวกับ BSC อยู่ไม่น้อย.
    2. ในการกระจายข้อมูลไปตามที่ทางทิศต่าง ๆ ที่เหนื่อยล้าเหลือเกิน (ใช้ทรัพยากรมากไปใช้การกระจายไปในมุมซอกต่าง ๆ ขององค์กรนั้น) บนสิ่งที่เราต้องทำก่อนที่จะพัฒนาระบบ BSC.
    3. บทนี้จะลงรายละเอียดเรื่อง วัตถุประสงค์ (Objectives), มาตรการ (Measures), เป้าหมาย (Targets), และ แนวคิด/การริเริ่มเชิงกลยุทธ์ (Initiatives) ต่าง ๆ .
    4. เคล็ดลับที่เพิ่มเติมขึ้นมา, เครื่องมือ, และเทคนิคและแต่ละขั้นตอน ทั้งที่มีประสิทธิผล และผูกพันเกี่ยวเนื่องกับการสัมมนาเชิงปฏิบัติการ (Workshop) ซึ่งจะนำเราไปสู่ BSC ที่แข็งแกร่ง (A Robust Balanced Scorecard) ต่อไป.
    5. การเปลี่ยนผ่าน (Transition) ไปยังมุมมองที่เป็นแก่นของตัวแบบ BSC การลงลึกเข้าสู่แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategy map) - อันเป็นเครื่องมือการสื่อสารที่ทรงพลัง ซึ่งประกบเรียงติดกับคำอธิบายด้านกลยุทธ์. อันเป็นหัวใจของ BSC และมาตรการด้านการดำเนินงาน (Performance measures).
    6. มีงานวิจัยใหม่ ๆ เป็นข้อมูลเสริมของเป้าหมายการดำเนินงาน, และการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ .
    7. การวางแผนและการจัดเตรียมการฝึกอบรมให้เจ๋ง.
    8. การจัดแผนเป็นทอด ๆ ตามลำดับ - การพัฒนา BSC ในระดับปฏิบัติการขององค์กร.
    9. ได้เตรียมสรุปอย่างเข้มข้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเครื่องมือทางการจัดการและหัวข้อเทคนิคต่าง ๆ
 
บทที่หนึ่ง:  BSC คืออะไรกันแน่? (What Exactly Is a BSC?)
  • เบื้องต้นประวัติความเป็นมาของ BSC มาจากการพัฒนาของ Robert Kaplan และ David Norton ในช่วงต้นของทศวรรษ ค.ศ.1990s.
Robert Kaplan และ David Norton, ที่มา: thinker50.com, วันที่สืบค้น 8 มิ.ย.2561.
  • BSC ประกอบด้วยสี่มุมมอง (Four perspectives)
    1. การเงิน (Financial)
    2. ลูกค้า (Customers)
    3. กระบวนการภายใน (Internal Process)
    4. การเรียนรู้และการเติบโต (Learning & Growth)
  • ก่อนที่จะเริ่มกระบวนการใด ๆ นั้น เราต้องถามตัวเองก่อนว่า "เราจะใช้มาอะไรวัด/หาค่าได้ดีที่สุด? - What measures are best for us?". การที่พวกเราเริ่มต้นด้วยคำถามเช่นนี้ ทำให้เรา (ระวังตัวตื่นพร้อมขึ้น) มีความจำเป็นที่จะต้องทำงานให้ดีในแต่ละมุมมอง, และ แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategy map) ก็ได้ถูกพัฒนาขึ้นมา.
  • BSC ถือเป็นหนึ่งในกรอบการทำงานที่มีชื่อเสียงมากที่สุดตัวหนึ่งในโลกการจัดการ.
  • ก่อนที่เราจะยอมรับมันและเล็งเห็นถึงประสิทธิผลที่ BSC พึงมีนั้น, Harvard Business Review ได้อธิบายว่า BSC เป็นหนึ่งใน 75 แนวคิดอันทรงอิทธิพลของศตวรรษที่ยี่สิบ.

มุมมองของ BSC
  • ลีโอนาโด ดา วินชี ได้กล่าวเตือนเราว่า: "ทุกสิ่งถูกเชื่อมโยงไปยังทุกสิ่ง - Everything is connected to everything else."
  • วินัยของผู้นำทางการตลาด (The Discipline of Market Leaders) มีสามประเด็น คือ:
    1. ความเป็นเลิศในด้านการดำเนินงาน (Operational Excellence)
    2. ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ (Product Leadership)
    3. ความใกล้ชิดกับลูกค้า (Customer Intimacy) - เน้นความสัมพันธ์ในระยะยาว รังสรรค์องค์ความรู้ที่ลึก (รายละเอียด) อันเกิดจากความต้องการอย่างแท้จริงของลูกค้า เช่น บริษัท Nordstrom 
  • คำว่า ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product differentiation) มีนักวิชาการ นักเขียน กูรูหลายท่าน ใช้ศัพท์ไว้หลายแบบ เช่น
    • Product differentiation ผู้กำหนดศัพท์คือ Michael E. Porter
    • Product leadership/Customer intimacy ผู้กำหนดศัพท์คือ Treacy และ Wiersema
    • Exploration ผู้กำหนดศัพท์คือ March
    • Prospector/analyzer ผู้กำหนดศัพท์คือ Milas และ Show.
  • ทุก ๆ สิ่งที่แสดงในจุดไหน ๆ ก็ตาม BSC จะขับเคลื่อนเพื่อเพิ่มพูนผลลัพธ์ทางการเงิน (Financial results).  


BSC คืออะไร?
  • ระบบ: "กลุ่มที่มีปฏิสัมพันธ์หรือกลุ่มที่เป็นอิสระระหว่างกันอย่างปกติของรายการต่าง ๆ ที่ได้ก่อรูปขึ้นมาเป็นหนึ่งเดียวของทั้งหมด-A regular interacting or interdependent group of items forming a unified whole"
 
Exhibit 1.1
 
  • วัตถุประสงค์ (Objectives) เป็นที่พำนักของเครื่องมือสื่อสารที่เป็นพลวัต ทราบกันดีในชื่อของ "แผนที่เชิงกลยุทธ์ - Strategy map"
  • การวัดค่า (measures), เป้าหมาย (targets), และสิ่งที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ (initiatives) นั้น ได้วางอยู่ใน BSC.

วัตถุประสงค์และแผนที่เชิงกลยุทธ์ (Objectives and Strategy maps)
  • วัตถุประสงค์เป็นข้อความสั้น ๆ ในสิ่งที่องค์กรจะต้องทำให้ดีที่สุดในแต่ละทั้งสี่มุมมอง.
  • BSC ใช้แต่ละมุมมองทั้งสี่ด้านนี้ ในฐานะที่เป็นระบบการตรวจวัดประเมินค่า (Measurement system), การแปลกลยุทธ์ไปสู่การวัดค่าในแต่ละสี่มุมมองของระบบ.
  • วัตถุประสงค์ ก็คือ อะไรเล่าที่เราจะต้องทำให้ได้ดี? (What they must do well? - Objectives).
  • วัตถุประสงค์นั้น มักจะเริ่มต้นคำกิริยา และถูกกำหนดให้เชื่อมกับกลยุทธ์และตัววัดค่าต่าง ๆ .
  • แผนที่เชิงกลยุทธ์ หมายถึง : "การนำเสนอด้านภาพกราฟิกเพียงหนึ่งหน้ากระดาษ ที่แสดงว่าอะไรคือสิ่งที่องค์กรจะต้องทำให้ดีที่สุด (ในแต่ละมุมมองทั้งสี่) เพื่อที่จะเกิดการปฏิบัติจริงให้ประสบความสำเร็จตามกลยุทธฺที่วางไว้. (A strategy map as: "A one-page graphical representation of what the organization must do well (in each of the four perspectives) in order to successfully execute their strategy.")

Exhibit 1.2 : ตัวอย่างแผนที่เชิงกลยุทธ์


ตัววัดผลการดำเนินงานและเป้าหมายต่าง ๆ (Performance and Targets)​​​​​​
  • เป็นการแปล - องค์ประกอบทุก ๆ อย่างของ BSC จะได้รับการแปลจากกลยุทธ์ต่าง ๆ ขององค์กร.
  • การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy execution) เรียกเป็นภาษาฝรั่งเศสว่า "รีออน เดท - Raison d'être" ซึ่งแปลว่า purpose, mainspring. วัตถุประสงค์ กระแสหลัก.

สิ่งที่นำไปปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ (Strategic initiatives)
  •  ถือเป็นหนึ่งในจิ๊กซอว์ที่สำคัญในการนำ BSC มาใช้ปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ของเรา คือ การพัฒนาและการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะนำไปปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะช่วยให้เราบรรลุเป้าหมาย. สิ่งที่จะนำไปปฏิบัติเชิงกลยุทธ์นี้ ก็คือ โครงการพิเศษ, กิจกรรม, หรือโปรแกรม ที่จะผลักดันให้เราบรรลุหรือทะลุเป้าหมายการดำเนินงานนั่นเอง. (Strategic initiatives = specific projects, activities, or programs we'll embark upon in order meet or exceed our performance targets.)
วัตถุประสงค์ (Objectives) สิ่งที่นำไปปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ (Strategic initiatives)
  • ส่วนใหญ่ จะแสดงอยู่ในแผนที่เชิงกลยุทธ์ จนกว่าเราตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนแนวทางเชิงกลยุทธ์ เช่น สร้างความดีใจแก่ลูกค้า (Delight our customer)
  • ระยะสั้น (Short-term) เช่น การทำ Customer Loyalty พออัตราการภักดีเริ่มตก เราก็จะต้องขึ้นโครงการใหม่ เช่น Development of a customer rewards program ซึ่งมีจุดเริ่มต้นและสิ้นสุด
 ​​​​
  • ระบบของ BSC จะสนับสนุนสามวัตถุประสงค์เบื้องต้น ดังนี้
    1. การสื่อสาร (Communication) อนุญาตให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าถึงเรื่องราวที่องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างรวดเร็ว.
    2. การวัดค่า (Measurement) BSC จะผ่อนปรนความท้าทายอันเกิดจากการวัดค่าต่าง ๆ ดังนี้
      • เราจะมีมาตรวัด (Gauge) บทบาทของสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนอย่างไร?
      • การสร้างดุลยภาพระหว่างตัวชี้วัดด้านการเงินและไม่ใช่ด้านการเงิน
      • กลยุทธ์ได้ถูกนำไปปฏิบัติอย่างเต็มที่
    3. การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) เป็นส่วนแกนกลางของระบบการจัดการ ที่เชื่อมโยงกับกระบวนการจัดการที่สำคัญ คือ:
      • งบประมาณ (Budgeting - Strategic Resource Allocation)
      • การจ่ายชดเชย (Compensation)
      • การกำกับดูแลกิจการที่ดีของคณะกรรมการ (Board governance) และ
      • การจัดการความเสี่ยง (Risk Management)

การเล่าเรื่องกลยุทธ์โดยการนำเสนอแบบเหตุและผล (TELLING THE STORY OF OUR STRATEGY THROUGH CAUSE AND EFFECT)
  • เป็นการเล่าในแบบอนุกรม "ถ้อยแถลง ถ้า-แล้ว"  (If-then statements): ถ้าเราเพิ่มการฝึกอบรมให้มากขึ้น, แล้วจะทำให้รอบการทำงานต่ำลง."
  • ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (ซีอีโอ) ต้องเป็นนักเล่าเรื่องที่ดี "งานสำคัญของซีอีโอคือ สร้างแรงจูงใจแก่บุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้. ซีอีโอต้องมีอารมณ์ร่วมกับเนื้อหาหลักจากการเป็นนักเล่าเรื่องที่ดี, ซีอีโอต้องเล่าให้บุคลากรตื่นเร้ากระทืบเท้า ปรบมือดังฟ้าร้อง แทนที่จะนั่งหาวและละเลยผู้บรรยาย.

อะไรคือความแตกต่างระหว่าง BSC กับแดชบอร์ด (แผงควบคุม) (What Is the Difference between a Balanced Scorecard and a Dash board?)
  • การปฏิบัติตามกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ช่วยเราให้หยั่งลึกมองถึงภายในด้วย BSC. ส่วนแดชบอร์ดนั้นให้ข้อมูลที่ตรงข้าม, โดยมุ่งเน้นการตัดสินใจที่เป็นยุทธวิธี (Tactical decision making) โดยผ่านการติดตามจากสัญญาณการดำเนินงานที่สำคัญทางธุรกิจ นับเป็นผลผลิตที่ก่อให้เกิดความเข้าใจขั้นกลางไปยังกระบวนการที่สำคัญหรือที่กำลังให้ความสนใจหรืองวิกฤตได้เป็นอย่างดี.
 ​​​​
องค์ประกอบ BSC แดชบอร์ด
วัตถุประสงค์ การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน
ความเชี่ยวชาญที่ต้องการ ความรู้ด้านกลยุทธ์ในการพัฒนาวัตถุประสงค์และการวัดค่าที่เหมาะสม; สามารถที่จะแปลแนวโน้มต่าง ๆ ที่รวบรวมไว้ได้. ให้ความเข้าใจกระบวนการดำเนินงานในเชิงลึกเพื่อขับเคลื่อนสู่การปรับปรุงการดำเนินงาน
จำนวนของตัวชี้วัด จำนวนน้อย, จำกัดอยู่เพียงเพื่อนำไปใช้แปลกลยุทธ์องค์กร จำนวนมาก, นำมาวิเคราะห์กระบวนการจากหลาย ๆ มุม และหลาย ๆ ประเด็น
ช่วงเวลา ระยะยาว; ขณะที่ความถี่ในการวัดค่าเปลี่ยนแปลงได้, โดยทั่วไปบริษัทต่าง ๆ มักจะทบทวน BSC เป็นรายเดือน เพื่อประเมินความก้าวหน้าในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ระยะสั้น; ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัด, แดชบอร์ดต่าง ๆ ที่สามารถให้ข้อมูลทันการณ์ในระดับนาทีต่อนาที ของกระบวนการดำเนินงานที่จำเป็น, และอาจจะต้องทบทวนการ Real-time เพื่อจะสามารถเข้าแทรกแซงได้เมื่อจำเป็น
 

คำว่าสมดุลนั้นหมายถึงการมีจำนวนวัตถุประสงค์และตัววัดค่าในแต่ละมุมมองที่เท่ากันใช่หรือไม่? (Does Balance Mean an Equal Number of Objectives and Measures in Each Perspective of the Balanced Scorecard?)
  • ไม่จำเป็นจะต้องมีวัตถุประสงค์และตัววัดค่าเท่ากันในแต่ละมุมมอง.
  • คำว่า Balance ใน BSC นั้น จะสะท้อน 3 เรื่องคือ:
    1. สมดุลระหว่าง วัตถุประสงค์และตัววัดค่าทางการเงินและไม่ใช่การเงิน (A balance between Financial and Non-financial objectives and measures).
    2. สมดุลระหว่าง ตัววัดค่าที่เป็น Leading และ Lagging.  (A balance between leading (predictives performance drivers) and lagging (end of period) measures).
    3. สมดุลระหว่างความสำเร็จระยะสั้นและระยะยาว (A balance between short-term and long-term success. While some metrics will produce impact immediately, others (innovation and learning. for example will require a longer period to bear strategic fruit)).
  • ในแง่เทคนิคด้านความสมดุลแล้ว BSC ควรเป็นเช่นไรเล่า, มันความถูกปรับแต่งให้เหมาะสมกับความต้องการที่เป็นส่วนเฉพาะองค์กรนั้น ๆ (the unique needs of each organization). พึงจำไว้ให้ขึ้นใจว่า, BSC เป็นเครื่องมือสำหรับกลยุทธ์ที่ถูกนำไปใช้จริง (The Scorecard is a tool for executing strategy).

หนังสือเล่มนี้ครอบคลุมเวอร์ชั่นหรือรุ่นใดของ BSC? (What Version or Generation of the Balanced Scorecard Does This Book Cover?)

ที่มา: www.marff.com, วันที่สืบค้น 12 มิถุนายน 2561.

 
รุ่นที่หนึ่ง:    อธิบายมุ่งเน้น ยึดและวิเคราะห์กับมาตรการตัววัดค่าที่เป็น Financial และ Non-Financial ครอบคลุมกับสี่มุมมอง.
รุ่นที่สอง:    มีการย้ำรวมถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic objectives) ซึ่งเกิดการพัฒนาบริษัทในการคัดสรรตัววัดค่า, นำไปสู่การประดิษฐ์แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategy map) เสริมไปยังตัวแบบสาเหตุและผลกระทบ (Cause and effect modeling).
รุ่นที่สาม:    มีการเสริมครั้งใหญ่ โน้มน้าวไปสู่นิยามใหม่ "ถ้อยแถลงจุดมุ่งหมายที่ต้องบรรลุขององค์กร-The Destination statement"
คำอธิบาย, ประกอบด้วยรายละเอียดเชิงปริมาณ, ว่าองค์กรจะเป็นเช่นไรในอนาคตตามที่ (คณะกรรมการ ผู้บริหารบริษัท) ได้ตกลงกันไว้. โดยปกติแล้วถ้อยแถลงจุดมุ่งหมายที่ต้องบรรลุขององค์กรได้ถูกแบ่งออกเป็นหมวดคำอธิบาย ที่สนองต่อแต่ละวัตถุประสงค์ใน "มุมมอง" ที่แสดงตาม BSC รุ่นที่หนึ่งและสอง. (A description, ideally including quantiative detail, of what the organization (or part of organization managed by the Balanced Scorecard users) is likely to look like at an agreed future date. Typically the destination statement is subdivided into descriptive categories that serve a similar purpose (but may have different lables) to the "perspectives" in first- and second-generation Balanced Scorecards.)
  • ถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ ไม่ควรเป็นนามธรรม - มันควรประกอบด้วยภาพแสดงสภาวะความปรารถนาที่มั่นคง เท่าที่จะเป็นไปได้ และให้แนวการประมวลกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ไว้ด้วย.

BSC มีการเปลี่ยนแปลงไปไหม? (Does the Balanced Scorecard Change?)
  • BSC ถูกออกแบบให้เป็นเครื่องมือที่เป็นพลวัต, ยืดหยุ่นและมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงได้ตามเงื่อนไข. เมื่อเวลาผ่านไป เราสามารถคาดหวังได้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมาก ภายในขอบเขตอาณัติและตัววัดค่าของเรา, คลายสลักคุณค่าของกลยุทธ์เรา. (The BSC is designed to be a dynamic tools, flexible and capable of change as conditions warrant. Over time we can expect a number of changes to take place within the realm of our map and measures, unlocking the value of our strategy.
  • ข้อควรระวังที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงนี้: อย่าปรับเปลี่ยนเป้าหมายหรือตัววัดค่าของเราง่าย ๆ เพราะเราไม่ชอบกับการเพาะปลูก (การดำเนินการปัจจุบัน), หรือผลลัพธ์ที่ไม่คาดหวัง (เป้าหมายเล็งไว้สำหรับผลลัพธ์ระยะปานกลางขึ้นไป). BSC นั้นเกี่ยวกับการเรียนรู้. เรียนรู้ด้านกลยุทธ์, เรียนรู้เกี่ยวกับสมมติฐานต่าง ๆ ที่เราได้พัฒนาขึ้นมาเพื่อจะชนะในตลาด, และเรียนรู้เกี่ยวกับคุณค่าที่นำเสนอที่เราจัดไว้ให้เต็มที่ (จัดเต็ม..!!). บางครั้งเราไม่จำเป็นที่จะต้องเรียนรู้จากความบกพร่อง. แทนที่โดยใช้ BSC เป็นคำถามและเรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจของเรา.   (The caveat regarding such changes is this: Don't alter our objectives or measures simply because we don't like the current crop, or the results aren't what we expected. The BSC is about learning. Learning about our strategy, learning about the assumptions we've made to win in our marketplace, and learning about the value proposition we've put forth. Sometimes we won't neccessary from as defects. instead use them to question and learn about our business. 

ศัพท์ใน BSC มีความสำคัญอย่างไร? (How Important Is Terminology in a Balanced Scorecard Implementation?)

ที่มา: www.pinterest.com, วันที่สืบค้น 12 มิถุนายน 2561.
  • มีมาก ในปี พ.ศ.2375 มีหนังสือเรื่อง เกี่ยวกับสงคราม, ของ คาร์ล ฟอน เคล้าสวิทซ์ ได้กล่าวว่า "งานแรกคือนำเทอม ศัพท์ของทฤษฎีต่าง ๆ ที่สับสนมาจัดวาง สรุปตกลงให้กระจ่าง... เพียงหลังจากที่ข้อตกลงได้บรรลุถึงเทอม แนวคิด (ที่แจ่มแจ้ง เข้าใจกันทุกถ้วนแล้ว) เราสามารถคาดหวังได้ว่าการพิจารณาประเด็นต่าง ๆ นั้นง่ายและชัดเจน, และคาดหวังไปยังคนอื่น ๆ เพื่อปันแนวความคิดที่เหมือน ๆ กันได้... ". (Very! In his 1832 book On War, Carl von Clausewitz declared, "The first task of any theory is to clarify terms and concepts that are confused... Only after agreement has been reached regarding terms and concepts can we hope to consider the issues easily and clearly, and expect others to share the same viewpoint..."

ศัพท์และแนวคิดที่สำคัญของ Balanced Scorecard (Key Balanced Scorecard terms and Concepts)
บาล้านซ์สกอร์การ์ด หรือ บีเอสซี (Balanced Scorecard-BSC)  - เป็นระบบรวบยอดที่ประมวลสำหรับการอธิบายและการแปลงกลยุทธ์ โดยผ่านการเชื่อมโยงวัตถุประสงค์การดำเนินงาน, ตัววัดค่าหรือมาตรการหรือตัวชี้วัด, เป้าหมาย, และสิ่งที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายในมุมมองทั้งสี่, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, การเงิน, และการเรียนรู้และการเติบโต. BSC แสดงบทบาทในฐานะที่เป็น ระบบการวัดค่า, ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์, และเครื่องมือสื่อสาร. 
- An integrated system for describing and translating strategy through the use of linked performance objectives, measures, targets, and strategic initiatives in four, balanced perspectives - customer, internal process, financial, and learning and growth. The Balanced Scorecard acts as a measurement system, strategic management system, and communication tool.
สิ่งที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย 
(Initiatives)
 - สิ่งที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (มักจะเรียกกันง่าย ๆ กรอบวงการ BSC ว่า อินนิชิทีฟ - initiatives) คือโครงการเฉพาะกิจ, กิจกรรม, หรือ โปรแกรม ที่เราจะเริ่มดำเนินการเพื่อบรรลุหรือเกินกว่าเป้าหมายที่วางไว้.
 - Strategic initiatives (Often simply referred to as initiatives in the Scorecard vernacular) are the specific projects, activities, or programs we'll embark upon in order meet or exceed our performance targets. 
ตัวชี้วัดเบื้องหลัง - 
(Lagging Indicator)
 - การวัดค่าผลการดำเนินงานนั้น เป็นตัวแทนของกิจกรรมต่าง ๆ ที่มีการเรียงลำดับไว้ก่อนแล้ว ได้นำมาอ้างอิงในฐานะที่เป็นตัวชี้วัดเบื้องหลัง. ได้มีการเน้นกันไว้บ่อย ๆ ถึงผลของช่วงเวลาที่สิ้นสุดลงและคุณลักษณะเฉพาะของการดำเนินงานที่ผ่านมา. ความพึงพอใจของพนักงานอาจจะพิจารณาได้ว่าเป็นตัวชี้วัดเบื้องหลัง. BSC ที่ดีจะต้องมีการประสมประสานทั้งตัวชี้วัดเบื้องหลังและด้านหน้า.
 - Performance measures that represent the consequences of actions previously taken are referred to as lag indicators. They frequently focus on results at the end of a time period and characterize historical performance. Employee satisfaction may be considered a lag indicator. A good Balanced Scorecard must contain a mix of lag and leading indicators.
ตัวชี้วัด Lead - (Leading Indicator)  - ตัวชี้วัดนี้ถูกเพ็งมองจากตัวชี้วัดเบื้องหลัง มีการสมมติถึงความสัมพันธ์ระหว่างสองตัวชี้วัด, โดยตัวชี้วัดที่ให้ข้อแนะนำให้การปรับปรุงผลการดำเนินงานนั้นคือ Leading indicator ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่จะให้ผลการดำเนินงานได้ดีกว่า Lagging indicator. ตัวอย่าง, อัตราการลาขาดที่ลดต่ำลง (Leading indicator) ได้ถูกสมมุติฐานว่าเป็นการขับเคลื่อนการสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน (Lagging indicator).
 - These measures are considered the drivers of lagging indicators. There is an assumed relationship between the two, which suggests that improved performance in a leading indicator will drive better performance in the lagging indicator. For example, lowering absenteeism (a leading indicator) is hypothesized to drive improvements in employee satisfaction (a lagging indicator). 
ตัววัดค่า - Measure  - เป็นการใช้ที่มีมาตรฐานในการประเมินและสื่อสารผลการดำเนินงาน เทียบกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง. ตัววัดค่านี้ โดยปกติมีลักษณะเป็นเชิงปริมาณ แสดงในรูปของตัวเลข, หน่วยเงินตรา, ร้อยละ, และอื่น ๆ . การรายงานและการติดตามด้วยตัววัดค่านี้ จะช่วยเป็นมาตรวัดให้องค์กรให้เห็นถึงความก้าวหน้าการดำเนินงานด้วยกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผล.
 - A standard used to evaluate and communicate performance against expected results. Measures are normally quantitative in nature capturing numbers, dollars, percentages, and so on. Reporting and monitoring measures helps an organization gauge progress toward effective implementation of strategy. 
ถ้อยแถลงพันธกิจ - Mission Statement  - ถ้อยแถลงพันธกิจ จะแสดงถึงวัตถุประสงค์หลักขององค์กรว่า - เหตุใดเล่าเราถึงธำรงอยู่. พันธกิจจะตรวจสอบเหตุผลในการธำรงอยู่สำหรับองค์กี และสะท้อนถึงแรงจูงใจของพนักงานที่ผูกพันการภาระงานขององค์กร. พันธกิจที่มีประสิทธิผลนั้นดลใจ, ยั่งยืน, เข้าใจง่าย, และง่ายในการสื่อสาร.
 - A mission statement defines the core purpose of the organization-why it exists. The mission examines the (รีออน เดท) - Raison d'être for the organization and reflects employees' motivations for engaging in the organization's work. Effective missions are inspiring, long term in nature, and easily understood and communicated. 
วัตถุประสงค์ - Objective  - วัตถุประสงค์เป็นข้อความกระชับแสดงถึงสิ่งที่องค์กรจะต้องทำให้ดีในแต่ละมุมมองที่เป็นด้านการเงิน, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, และการเรียนรู้และการเติบโต เพื่อที่จะดำเนินการด้วยกลยุทธ์ที่โดดเด่น. วัตถุประสงค์จะเริ่มด้วยคำกริยาเช่น เพิ่ม, ลด, ปรับปรุง บรรลุ, และอื่น ๆ . แผนที่กลยุทธ์ประกอบด้วยวัตถุประสงค์ (ทุก ๆ มุมมอง) ทั้งหมด.
 - Objectives are concise statements of what the organization must do well in each of the four perspectives of financial, customer, internal process, and learning and growth in order to execute its unique strategy. Objectives begin with verbs such as increase, reduce, improve achieve, and so on. Strategy maps are comprised entirely of objectives.
มุมมอง - Perspective  - ด้วยพื้นฐานของ BSC แล้ว, มุมมองได้อ้างอิงยังกลุ่มของวัตถุประสงค์หรือการวัดค่าการดำเนินงาน. องค์กรส่วนใหญ่ล้วนเลือกสี่มุมมองอันเป็นมาตรฐาน (การเงิน, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, และการเรียนรู้และการเติบโต), อย่างไรก็ตาม, BSC นั้นเป็นตัวแทนของกรอบงานที่เป็นพลวัต, มุมมองที่เพิ่มขึ้นอาจจะมีได้ก็ด้วยความจำเป็น เพื่อให้เพียงพอต่อการอธิบายกลยุทธ์ขององค์กร.
 - In Balanced Scorcard vernacular, perspective refers to a category of performance objectives or measures. Most organizations choose the standard four perspectives (financial, customer, internal process, and learning and growth), however, the Balanced Scorecard represents a dynamic framework, and additional perspective may be added as necessary to adequately translate and describe an organization's strategy. 
ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ - 
Strategic management System
 - อธิบายถึงการใช้ BSC ที่ได้วางกรอบในกิจกรรมต่าง ๆ ตามกลยุทธ์ขององค์กรระยะสั้น. มักจะเสร็จลุล่วงด้วยการเรียงร้อย BSC ลงมาทุกระดับขององค์กร, วางกรอบงบประมาณและแผนธุรกิจต่าง ๆ ด้วยกลยุทธ์, และใช้ Scorecard เป็นกลไกในการย้อนข้อมูลกลับและเป็นการเรียนรู้.
 - Describes the use of the Balanced Scorecard in aligning an organization's short-term actions with strategy. Often accomplished by cascading the Balanced Scorecard to all levels of the organization, aligning budgets and business plans to strategy, and using the Scorecard as a feedback and learning mechanism.
การจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ - 
Strategic Resource Allocation
 - กระบวนการของงบประมาณที่ได้วางกรอบไว้ด้วยกลยุทธ์ ด้วยการใช้ BSC เพื่อใช้ในการตัดสินใจปันส่วนทรัพยากร. การใช้วิธีการนี้, งบประมาณต่าง ๆ อยู่บนความจำเป็นในการสิ่งที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายนั้น ลุล่วงถึงเป้าหมาย BSC.
 - The process of aligning budgets with strategy by using the Balanced Scorecard to make resources allocation decisions. Using this method, budgets are based on the initiatives necessary to archieve Balanced Scorecard targets. 
กลยุทธ์ -Strategy  - เป็นตัวแทนของความสำคัญก่อนหลังในมุมกว้างที่ประยุกต์จากองค์กรที่ตระหนักถึงสภาพแวดล้อมการทำงานและการมุ่งให้บรรลุตามพันธกิจขององค์กร. สภาพการณ์ในใจกลางของระบบ BSC, ทุกวัตถุประสงค์และตัววัดค่าต่าง ๆ นั้นจะต้องวางไว้ในกรอบกลยุทธ์ขององค์กร. กลยุทธ์ยังคงเป็นหนึ่งในประเด็นของการถกเถียงอย่างกว้างขวางในองค์สมัยใหม่ของโลก.
 - Represents the broad priorities adopted by an organization in recognition of its operating environment and in pursuit of its mission. Situated at the center of the Balanced Scorecard system, all performance objectives and meausres should align with the organization's strategy. Strategy remains one of the most widely discussed and debated topics in the world of modern organizations.
แผนที่กลยุทธ์ - Strategy Map  - การนำเสนอด้วยรายงานเพียงหน้าเดียว, กราฟิก ถึงสิ่งที่ได้ทำไว้สำเร็จในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ. แผนที่กลยุทธ์ประกอบด้วยวัตถุประสงค์การดำเนินงานที่วางขยายไปด้วยสี่มุมมองและเชื่อมโยงด้วยกัน เพื่อที่จะเล่าเรื่องราวด้านกลยุทธ์ขององค์กร.
 - A one-page, graphical representation of what must be done well in order to execute strategy. Strategy maps are composed of performance objectives spanning the four perspectives and linking together to tell the organization's strategic story.
เป้าหมาย- Target  - Represents the desired result of performance measure. Targets provide organizations with feedback regarding performance, and imbue the results derived from measurement with meaning.
การนำเสนอคุณค่า - Value Proposition  - Describes how an organization will differentiate itself top customers, and what particular set of values it will deliver. To develop a customer value proposition many organizations will choose one of three disciplines articulated by Treacy and Wierseme in The Discipline of Market Leaders: operational excellence, product leadership, or customer intimacy. 
วิสัยทัศน์ - Vision  - "A vision statement provides a word picture of what the organization intends to become - which may be 5, 10, or 15 years in the future. This statement should not be abstract - it should contain as concrete a picture of the desired state as possible and also provide the basis for formulating strategies and objectives."



​​​บทที่สอง:  ให้เหมือนลูกเสือ: พร้อมเสมอ..!! (Just Like the Boy Scouts: Be Prepared)

เริ่มแรก: ทำไมเราถึงได้พัฒนา BSC? (FIRST THINGS FIRST: WHY ARE YOU DEVELOPING A BALANCED SCORECARD?)
  • มีผู้เข้าใจ BSC ไม่ถูกต้องนัก คนในองค์กรคิดว่าเป็นการ Lay-off พนักงาน จึงตะขิดตะขวงในไม่เข้าร่วมโครงการ แท้จริงแล้ว ผู้บริหารพบว่า BSC คือเครื่องมือที่สมบูรณ์แบบ เพื่อสร้างการจัดตำแหน่งให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การติดต่ออย่างใกล้ชิดกับลูกค้าใหม่ขององค์กร ( The Executive discovered the Balanced Scorecard felt it was the perfect tool to create alignment around the organization's new customer-intimacy strategy) แต่ล้มเหลวในการชักจูงพนักงานเข้าร่วมด้วยใจ.


การตอบคำถาม: ทำไมต้องเป็น BSC และทำไมต้องเดี๋ยวนี้? (ANSWERING THE QUESTION: WHY THE BALANCED SCORECARD AND WHY NOW?)
  • เราอยู่ในยุคที่มีลักษณะเป็น one of excess access เราเข้าถึงข้อมูลอันท่วมท้น มีข้อมูลที่ล้นปรี่  สามารถรู้ได้โดยผ่านนิ้วของเรา ลากกดลงไปบนสมาร์ทโฟน รู้ถึง ผลิตภัณฑ์ ข้อมูลข่าวสาร เรื่องบันเทิงต่าง ๆ ที่เราเพียงเอ่ยชื่อขึ้นมา.
  • นานวันเข้าเราสบายใจไม่เครียด เราอนุญาตให้ข้อมูลเหล่านี้เข้ามาอยู่ในพื้นที่เรา เป็นการสร้างความมั่นใจให้กับความตั้งใจของเรา เมื่อเราเจอคำถามจริง ๆ จัง ๆ ว่า "แท้จริงแล้วทำไมเราถึงทำ(งาน)นี้อยู่?" (Why exactly are we doing this?) เราอาจจะเอ๋อเลย ที่ไม่สามารถตอบคำถามง่าย ๆ เช่นนี้ได้
  • เราไม่ควรตอบคำถามแบบที่เขามักตอบกัน หรือถ้อยคำที่เบื่อหู (Fashionable cliche's) "เราจะมุ่งจากดีไปดีเยี่ยม" หรือ "เราจะเป็นบริษัทที่ล้ำสมัย - (Cutting-edge company)". 
คำถามต่อไป หากเราเห็นด้วยมาก แสดงว่าเราจำเป็นที่จะต้องนำ BSC มาใช้งานอย่างจริงจัง
001  องค์กรเราได้ลงทุนกับระบบทีคิวเอ็ม และกิจกรรมต่าง ๆ ในการปรับปรุงองค์กร แต่เราไม่เห็นผลลัพธ์ที่เพิ่มขึ้นทั้งด้านการเงินหรือลูกค้าเลย.
 Our organization has invested in Total Quality Management (TQM) and other improvement initiatives but we have not seen a corresponding increase in financial or customer results.
002  หากเราไม่ทำรายงานผลการดำเนินงานรายเดือน ก็ไม่มีใครสังเกตพบได้.
 If we do not produce our current Performance Reports for a month nobody would notice. 
003  เราได้สร้างสรรค์คุณค่าที่สำคัญจากสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน อาทิ องค์ความรู้และนวัตกรรมของพนักงาน, ความสัมพันธ์กับลูกค้า, และวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง.
 We create significant value from intangible assets such as employee knowledge and innovation, customer relationships, and a strong culture.
004  เรามีกลยุทธ์ (หรือมีหลาย ๆ กลยุทธ์ในอดีต) แต่ใช้เวลาอันยากลำบากในการผลักดันด้วยการใช้กลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ.
 We have a strategy (or have had strategies in the past) but have a hard time successfully implementing it.
005  เราไม่ค่อยได้ทบทวนตัววัดค่าการดำเนินงาน และได้แนะนำตัวชี้วัดที่ใหม่และที่เป็นนวัตกรรมของเรานัก. 
 We rarely review our performance measures and make suggestions for new and innovative indicators.
006  ผู้บริหารระดับสูงของเรามักจะใช้เวลาส่วนใหญ่ถกเถียงกับผลต่างที่เกิดขึ้นจากแผนงานและประเด็นด้านการดำเนินงานต่าง ๆ .
 Our senior management team spends the majority of their time together discussing variances from plan and other operational issues.
007  งบประมาณขององค์กรเรานั้น เต็มไปด้วยการเมืองและวางอยู่บนฐานแนวโน้มข้อมูลในอดีต.
 Budgeting at our organization is very political and based largely on historical trends.
008  พนักงานของเราไม่ได้เข้าใจอย่างถึงแก่นกับพันธกิจ, วิสัยทัศน์, และกลยุทธ์นัก.
 Our employees do not have a solid understanding of our mission, vision, and strategy.
009  พนักงานของเราไม่รู้ว่างานที่ทำแต่วันนั้น มีส่วนช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างไร
 Our employees do not know how their day to day actions contribute to the organization's success.
010  ในองค์กรของเรานั้น, ไม่มีใครเป็นเจ้าของกระบวนการวัดค่าผลการดำเนินงาน
 Nobody owns the performance measurement process at our organization.
011  เรามีกิจกรรม/โครงการ/โปรแกรมต่าง ๆ มากมายในองค์กรเรา แต่มีความเป็นไปได้ว่าไม่ใช่ทุก ๆ กิจกรรมเป็นกลยุทธ์.
 We have numerous initiatives taking place at our organization, and it's possible that not all are truly strategic in nature.
012  มีความสำนึกในความรับผิดชอบน้อยในองค์กรเรา สำหรับสิ่งที่เราได้ตกลงกันแล้วว่ากลุ่มจะเป็นผู้ทำ.
 There is little accountability in our organization for the things we agree as group to do. 
013  พนักงานมีแนวโน้มที่จะทำงานเฉพาะงานของตน ไม่สนใจงานฝ่ายอื่น และผลลัพธ์ที่ได้ก็มาจากการร่วมมือร่วมใจข้ามแผนกกันนั้นมีน้อยมาก.
 People tend to stay within their "silos" and as a result we have little collaboration among departments.
014  พนักงานเรานั้น ประสบความยุ่งยากในการเข้าถึงข้อมูลที่สำคัญ เพื่อจะบริการสนองต่อลูกค้า.
 Our employees have difficulty accessing the critical information they need to serve customers.
015  การจัดลำดับความสำคัญของงานนั้น มักจะถูกชี้นำด้วยความจำเป็นเฉพาะหน้า หรือ "งานด่วนโคตร ๆ "
 Priorities at our organization are often dictated by current necessity or "fire-fighting."
016  สภาพแวดล้อมที่เราดำเนินการอยู่กำลังเปลี่ยนแปลง และเพื่อให้ประสบความสำเร็จเราก็จะต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย.
 The environment in which we operate is changing and in order to succeed we too must change.
017  เราเผชิญกับแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นจากผู้มีส่วนได้เสีย ให้เราแสดงผลลัพธ์ที่ได้.
 We face increased pressure from stakeholders to demonstrate results.
018  เราไม่มีการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานที่ชัดเจน ทั้งตัวชี้วัดด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน
 We do not have clearly defined performance targets for both financial and non-financial indicators.
019  เราไม่สามารถเรียงร้อยกลยุทธ์ให้กระจ่างในได้กระดาษหน้าเดียว หรือทำเป็นแผนที่ได้.
 We cannot clearly articulate our strategy in a one-page document or "map."
020  บางครั้งเราตัดสินใจเพื่อประโยชน์ให้บังเกิดขึ้นในระยะสั้น แต่อาจจะไปกระทบต่อการสร้างคุณค่าในระยะยาว.
 We sometimes make decisions that are beneficial in the short term but may harm long-term value creation.



เหตุผลต่าง ๆ ที่เป็นไปได้ในการนำ BSC มาใช้ (POSSIBLE REASONS FOR LAUNCHING A BALANCED SCORECARD)
 

Exhibit 2.2 เหตุผลที่ต้องมี Balanced Scorecard

     เริ่มต้นด้วยการขับเคลื่อนโดยตระหนักถึงเป้าหมายองค์กร (Drive awareness of corporate goals) หากพนักงานส่วนใหญ่ไม่ทราบ ไม่ตระหนัก เราก็ไม่ควรโทษพนักงานเสียเลยทีเดียว อาจเป็นด้วยเพราะ ผู้บริหารขั้นกลางอาจจะมีกลยุทธ์การสื่อสารที่ไม่ดี (a poor job communicating strategy) และการแจ้งให้ทราบถึงเป้าหมายโดยรวม (And overall goals) หรือการใช้กลไกที่ไม่เหมาะสมในการกระจายข่าวสาร. โดยอุดมคติแล้ว BSC สามารถเอาชนะต่อการสื่อสารที่ล้มเหลวต่าง ๆ ได้ โดยการใช้แผนที่กลยุทธ์ (Strategy map) ซึ่งและเมื่อมีการวางโครงแผนที่ไว้เหมาะสมปกติแล้ว การสื่อสารจะกระจ่าง โดยมุ่งไปที่องค์กรอยู่เบื้องหน้า.
     การสร้างให้ตระหนักถึงสำนึกในความรับผิดชอบ (Creating accountability) นั่นก็เป็นเหตุผลสำคัญในการนำโปรแกรม BSC มาใช้
  • การตระหนักถึงสำนึกในความรับผิดชอบ คือเครื่องหมายแสดงคุณภาพของระบบ BSC (Accountability is a hallmark of the Scorecard system)
  • จากการสำรวจประมาณ 81% คิดว่างานที่ทำอยู่ ไม่ได้เกี่ยวข้องกับประเด็นด้านสำนึกในหน้าที่ความรับผิดชอบแต่อย่างใด, และ 87% ไม่มีแนวคิดที่ชัดเจนว่าจะทำอย่างไรให้บรรลุเป้าหมาย.
  • วัตถุประสงค์ในแผนที่กลยุทธ์จะผลิดอกออกผล หากเป้าหมายที่วางไว้นั้นบรรลุ และเป้าหมายที่จะเกิดขึ้นได้ เมื่อทุกคนมีสำนึกรับผิดชอบ แล้วก็จะส่งผลลัพธ์ออกมา.
  • แม้ว่าความรู้สึกสำนึกในหน้าที่ความรับผิดชอบนั้น เป็นสิ่งจำเป็นสู่ความสำเร็จ, เราไม่ควรใช้ความกลัวจูงใจเร่งผลงาน ควรใช้ความกระตือรือร้น, ความชื่นชอบ เสนอผลงานที่บรรลุเป้าหมาย, ผู้นำบางคนอาจจะแนะนำสำนึกในหน้าที่ความรับผิดชอบและมิติอื่น ๆ ของ BSC ในความนิยมที่เป็นเชิงลบ, โดยความพยายามสร้างความกลัวแก่เหล่าพนักงานให้ปฏิบัติตามกฎกติกาใหม่ ๆ ในการทำงาน.
  • ซึ่งมันจะไม่ประสบความสำเร็จ เพราะความกลัว, แม้ว่ามันอาจจะขับเคลื่อนพนักงานให้ออกจากความเฉี่อยชาได้ก็ตาม, แต่ในระยะยาวแล้วแก่นรากที่สำคัญนั้นมาจากการห้ามกิจกรรมใหม่ที่มีความจำเป็น (Prohibit necessary new action) และพฤติกรรมต่างหาก.
  • ในสถานการณ์ที่แฝงไว้ด้วยความเป็นความตายกับผู้คนส่วนใหญ่ ก็จะบังเกิดพฤติกรรมการปกป้องตัวเองอันเป็นตรรกะพื้นฐาน ผลสะท้อนที่แสดงออกจากพนักงาน คือ "ใครจะสนใจเกี่ยวกับองค์กรและเป้าหมายเล่า, เราจะต้องดูแลตัวเองไว้ก่อน." ความรับผิดชอบของเราในการแนะนำ BSC เพื่อค้นหาความสมดุลที่ละเอียดอ่อน - ระหว่างการสร้างความรู้สึกเร่งด่วนในการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง โดยปราศจากความกลัวที่ซึมซับความอ่อนแอไว้.
  • สำหรับพวกเราทั้งหมดแล้ว, จุดหวาน (The sweet spot) นั้นมีอยู่ เมื่อกลับไปปี พ.ศ.2451 (ค.ศ.1908) มีนักวิทยาศาสตร์ชื่อโรเบิร์ต เยิร์คส์ และจอห์น ดอดสัน ได้ค้นพบ คือ the Inverted-U model of human performance, สิ่งที่ชี้ชัดว่าผลการทำงานไม่ดีนักนั้น มาจากระดับความเครียดที่ต่ำ, มุ่งประเด็นที่จุดหวาน การจัดวางระดับความเครียดที่เป็นเหตุเป็นผล และลดระดับให้เหลือสภาพที่มีความเครียดสูง.
  • ระดับของความเครียดที่เป็นเหตุเป็นผลนั้น เป็นตัวแปรที่ขึ้นกับองค์กร, แต่ในกรณีทั่วไปแล้ว, เมื่อนำ BSC ไปปฏิบัติ เป้าหมายจะต้องชัดเจนว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงถึงมีความจำเป็นและสถานภาพ (ของพนักงาน) จะไม่ถูกมีการยอมรับได้อย่างไร, ในขณะที่กำลังสร้างมุ่งมั่นไปข้างหน้านั้น สู่สถาพภาพที่เราพึงพอใจในอนาคต.


ส่งไปรษณียบัตรให้ตัวเราเองจากโลกอนาคต (SEND OURSELF A POSTCARD FROM THE FUTURE)
  • การตอบคำถาม 'ทำไมต้องเป็น BSC? - Why the Balanced Scorecard?" มีความจำเป็นที่ โปรแกรม BSC นี้ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง, แต่ก่อนที่เราจะแนะนำหลักการและเหตุผลบางประการเสนอผู้บริหารระดับสูงนั้น, เราจะต้องสร้างแรงจูงใจกับทีมงานของเรา ด้วยการสร้างที่เข้าใจได้ชัดเจนให้เห็น อันแสดงถึงสิ่งจะที่ประสบความสำเร็จนั้น มีลักษณะเช่นไร เมื่อเราเดินไปตามลำดับแผนงานที่วางไว้ เมื่อเสร็จสมบูรณ์ตามแนวทาง BSC แล้วจะเป็นเช่นไร.
  • ด้วย BSC นั้น มีองค์ประกอบเป็นจำนวนมาก; ตัวอย่างเช่น, เราอาจจะลำบากใจกับการจัดการประชุมที่ไม่ดีนัก, ความหวั่นเกรงจากทีมงานของเรา ที่มาจากการใช้เวลาและพลังงานที่สูญเปล่า แล้วไม่สามารถจับต้องอะไรที่เป็นสาระสำคัญเชิงกลยุทธ์ได้. ในทางตรงข้าม ภาพที่เป็นจุดสำเร็จของ BSC จะแสดงลักษณะที่เด่นชัดของผลิตภาพและการประชุมด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ อันมีการหารืออย่างนุ่มนวล หรือถกเถียงกันอย่างเผ็ดร้อน อันนำไปสู่ความกระจ่างแจ้งเชิงกลยุทธ์.
  • แท้จริง, การตัดสินใจที่ดีกว่า, และการปรับปรุงผลลัพธ์ที่สมบูรณ์, มันสามารถเกิดขึ้นได้, อย่างไรก็ตาม. CEO นั้นเป็นหนึ่งใน BSC ช่วงเริ่มแรกที่ต้องกล่าว (แสดงความมุ่งมั่น วิสัยทัศน์ ต่อ BSC) สักครั้ง ถึงการที่นำ BSC มาใช้ และนำมาเป็นแนวทางการประชุม, การจัดการ, CEO ต้องกำชับเช่นนั้นกับผู้บริหารทุกท่าน.
  • พละกำลังของวิธีการเช่นนี้ ได้วางอย่างได้ดุลด้วยการวิเคราะห์ที่มีเหตุผลกับผลกระทบทางด้านอารมณ์ เพื่อบรรลุถึงเป้าหมายปลายทาง เรามีความจำเป็นต้องวางระเรียงระบบธุรกิจอย่างจริงจัง แต่ถ้าทำได้นิดหน่อยจะทำให้เกิดความสงสัย และเมื่อนานเข้า, เขาก็จะไม่เชื่อถือ. 
  • อะไรที่มีความจำเป็น ก็จะมีความรู้สึกน่าสนใจ ชวนมอง ซึ่งจะกระทบต่อผู้คนแต่ละระดับภายในองค์กร. ตามตัวอย่างข้างต้น, ทุก ๆ คนจะสัมพันธ์กับการประชุมที่ใช้เวลามาก และไม่เกิดผลผลิต, และพวกเขาจะตื่นเต้นในระดับอารมณ์ในส่วนที่เกี่ยวกับการถกเถียง นั่นคือความเป็นมืออาชีพและการกระตุ้นอย่างแท้จริง.
  • ดังนั้น เราต้องทราบถึงว่า ทำไมจะต้องเอาใจใส่, และตระหนักถึงความสำคัญของดุลยภาพที่มีเหตุผล และผลกระทบด้านอารมณ์จากข้อความที่สื่อสารของเรา. แล้วอะไรต่อเล่า?.


เริ่มต้นด้วยกิจกรรมที่กระตุ้น (START WITH A PROVACATIVE ACTION)
  • ทุกเหตุผลที่มีศักยภาพสำหรับการนำโปรแกรม BSC มาใช้ดังแสดงใน Exhibit 2.2 นั้น มีความเป็นเหตุเป็นผล และเข้าท่าเข้าทางอย่างสมบูรณ์, แต่ความถี่ในการนำเสนอให้น่าสนใจให้เห็นถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงนั้น (และ BSC ได้นำเสนอสิ่งที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายที่ได้เปลี่ยนแปลงด้วยนั้น) เราต้องขับเคลื่อนให้อยู่เหนือเหตุผลที่เป็นข้อโต้แย้งอันประกอบด้วยข้อเท็จจริงต่าง ๆ และตัวเลข, ภาพ, แผนภูมิที่นำเสนอเพื่อเปลี่ยนแปลง และทำไมการเปลี่ยนแปลงถึงมีความจำเป็น ซึ่งผูกโยงในแง่อารมณ์ความรู้สึกต่าง ๆ ด้วย
  • มีคำกล่าวโบร่ำโบราณเขียนไว้ว่า "แสดงให้เห็น, อย่าเพียงแต่พูด - Show, don't tell" หรือตรงกับสุภาษิตไทย ๆ ว่า "ทำดีกว่าพูด" ซึ่งผู้เขียนได้เตือนสติเรา โดยให้เห็นการกระทำ (จำแนกตามคุณลักษณะ) ต่าง ๆ เผยธรรมชาติและความรู้สึกอันแท้จริง มากกว่าที่จะป้อนให้ผู้ฟังตามบทบาท, ซึ่งจะห่างไกลจากความพึงพอใจและไม่เร้าใจ. บ่อยครั้งที่การนำเสนอ BSC จะมีประสิทธิภาพมาก เมื่อได้แสดงให้เห็นมากกว่าแจ้งหรือเล่าให้ทราบ.
  • มีเรื่องที่เป็นข้อมูลและสร้างความสนุกสนาน ซึ่งมีการนับใหม่ โดยบริษัทใช้หลักการ "ทำดีกว่าพูด" อย่างไรที่ได้ประโยชน์สูงสุดในการขายสิ่งที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ที่เรียกกันว่า "ถุงมือบนโต๊ะกรรมการ" ผู้จัดการคนหนึ่งมีความมั่นใจว่าบริษัทสูญเสียเงินเป็นจำนานมากในกระบวนการจัดซื้อ. เขารู้สึกและตระหนักมากว่ามีความเป็นไปได้ที่จะลดต้นทุนการจัดซื้อลงนับพันล้านดอลล่าร์ได้ภายในห้าปี. ปัญหาก็คือ, ไม่มีผู้บริหารอาวุโสใด ๆ เห็นปัญหานี้และ, ดังนั้น, ไม่มีอะไรเกิดขึ้น.
  • ผู้จัดการองค์กรได้รวบรวมสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นปัญหาไว้กับตน. เขามีงานวิจัยของนักเรียนภาคฤดูร้อนว่าบริษัทจ่ายค่าถุงมืออันหลากหลายนี้เป็นเงินเท่าไร เมื่อนำมาใช้กับโรงงานต่าง ๆ ของบริษัทและจำนวนความหลากหลายของถุงมือที่บริษัทซื้อ. ผู้จัดการได้เลือกเจาะประเด็นเฉพาะเรื่องถุงมือ ทั้งนี้เพราะง่ายดี, และเป็นสิ่งที่ทุกโรงงานใช้. ไม่นานนัก หลังจากนักเรียนได้รายงานว่าบริษัทได้จัดซื้อถุงมือถึง 424 ประเภท..!! แย่จัง, ทุก ๆ โรงงานมีการจัดทำข้อตกลงการสั่งซื้อที่แยกออกไป มีถุงมือประเภทเดียวกันอาจซื้อได้ในราคาห้าเหรียญ ในอีกโรงงานหนึ่งอาจซื้อได้ในราคา 17 เหรียญ.
  • นักเรียนสามารถเก็บตัวอย่างถุงมือทั้ง 424 ประเภท พร้อมทั้งได้ติดแถบแสดงราคาและชื่อโรงงานที่ซื้อไปใช้บนถุงมือแต่ละคู่ แล้วรวมถุงมือนำมาวางบนโต๊ะในห้องที่ประชุมกรรมการ จากนั้นเชิญให้ผู้อำนวยการแต่ละฝ่ายเข้ามาชม เดิมสิ่งที่ผู้อำนวยการเห็นคือโต๊ะกรรมการตัวใหญ่ราคาแพง สะอาดสะอ้าน หรือมีกระดาษวางบ้างเล็กน้อย ซึ่งขณะนี้มีถุงมือวางกองเต็มไปหมด.
  • ผู้อำนวยการทั้งหลาย พิจารณาสิ่งที่อยู่ตรงหน้าครู่หนึ่ง แล้วแต่ละคนก็พึมพำกล่าวอะไรบางอย่างทำนองว่า "เราได้ซื้อถุงมือนานาชนิดเหล่านี้หรือ?" และเมื่อทราบความจริง "จริงหรือ?" ใช่จริงซิ แล้วผู้อำนาวยการต่างก็เดินดูรอบโต๊ะ ส่วนใหญ่จะมองหาถุงมือที่โรงงานที่ตนบริหารอยู่ได้ซื้อมาใช้ และเมื่อได้เห็นราคา พร้อมดูราคาของถุงมือสองคู่เปรียบเทียบ, คู่หนึ่งราคา 3.22 เหรียญ อีกคู่ราคา 10.55 เหรียญ ผู้บริหารต่างอิดออดว่ามันช่างเสียหายเหลือเกิน.
  • การแสดงถุงมือนี้แสดงให้เห็นตัวอย่างที่ไม่ดีและไม่ช้า การแสดงนี้ก็จบลง, แต่ระหว่างที่ถุงมือเหล่านี้ได้นำไปแสดงในทุก ๆ ฝ่ายและหลาย ๆ โรงงาน ส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก, มีข้อมูลคู่แข่งขันถูกนำมาเสริมเพิ่มเติมขึ้น แสดงถึงจำนวนเงินมากมายที่บริษัทได้จ่ายเงินไป มีคำสั่งเปลี่ยนแปลงออกมา เป็นที่เข้าใจและในที่สุดผู้อำนวยการทั้งหลาย ต่างเห็นพ้องถือปฏิบัติเป็นแนวทางเดียวกัน.
 
  • ลูกค้ารายหนึ่งของผม (Paul R. Niven) ได้รับแรงดลใจจากเรื่องข้างต้น โดยเล็งเห็นถึงความจำเป็นของ BSC จึงตัดสินใจดัดแปลงแล้วนำมาแสดง จากการสำรวจทางออนไลน์อย่างง่าย ๆ มีการถามผู้บริหารว่าจำนวนรายงานที่แสดงผลการดำเนินงานที่ได้รับนั้นมีจำนวนกี่รายงาน, และมีรายงานใดที่มีคุณค่าแก่เหล่าผู้บริหารมาก
  • จากการที่ได้ติดต่อกับเจ้าหน้าที่ของบริษัทหนึ่ง, เราจะเรียกเธอว่า "แคธีย์", เธอรู้เรื่ององค์กรที่จัดทำรายงานส่วนที่เกิน ๆ มาทุกเดือน, มีรายงานจำนวนไม่น้อยที่ได้จัดทำมาทั้งปีและสงสัยว่าจะมีคุณค่ามากพอหรือไม่?, แต่รายงานเหล่านี้เริ่มเป็นมาตรฐานโดยไม่มีสาเหตุ (ถึงความจำเป็นว่าต้องมี) แต่อย่างใด.
  • จากที่เราได้ยอมรับถึงเรื่อง "ถุงมือบนโต๊ะกรรมการ" แล้วนั้น, แคธีย์ได้รวบรวมทุก ๆ รายงานที่เกิดขึ้นในรอบเดือน และนำมาแจกจ่ายบนโต๊ะประชุมใหญ่ของบริษัท. แน่ละโต๊ะเป็นที่วางเอกสารแผ่นพับเฉพาะแขกระดับวีไอพีต่าง ๆ มีจำนวนรายงานต่าง ๆ ได้จัดทำและได้ตั้งชื่อรายงานซึ่งแสดงถึงคุณค่าของรายงานไว้ คณะผู้บริหารที่ได้รับเชิญต่างตกใจและรู้สึกช็อคทันที เมื่อเห็นจำนวนกระดาษเป็นรีม ๆ ที่วางอยู่บนโต๊ะ.
  • และต่อมาก็ได้ทราบ มีจำนวนรายงานมากน้อยขนาดไหนที่ได้จัดทำขึ้นในแต่ละเดือน, ไม่ใช่ว่ามีผู้บริหารแค่คนเดียวที่มาดูจำนวนรายงานที่ถูกต้องจริง ๆ, แต่ก็มีผู้บริหารสอง-สามคนเข้ามาดูรายละเอียดด้วย. การเผยแผ่นพับใบปลิวเหล่าสี้ แม้ว่าจะมิใช่เป็นรายงานสำหรับผู้บริหาร ที่จะระบุคุณค่าของมันได้ก็ตาม, เพราะว่าส่วนใหญ่จะว่างเปล่า (ขาดสาระสำคัญเชิงการจัดการ), หรือในอีกแง่หนึ่ง, คณะผู้บริหารส่วนใหญ่พบว่ารายงานที่ได้รับในปัจจุบันนั้น ไม่มีคุณค่าต่องานสำคัญที่ดำเนินอยู่ที่เป็นการเรียนรู้และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เลย. 
  • แคธีย์ได้แสดงให้เราเห็นว่านี่คือสิ่งที่จะนำไปถกเถียงกับเรื่อง BSC, มุ่งเน้นในอันที่บริษัทควรใช้ผลลัพธ์จาก Scorecard ในฐานะที่เป็นหนึ่งแหล่งสำคัญในการจุดประกายการถกเถียงเชิงกลยุทธ์ในช่วงที่ผู้บริหารมีการประชุมกัน. กรณีต่าง ๆ ที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงถูกทำให้กระจ่างขึ้นและ BSC ได้ถูกนำมาปรับใช้.
  • นี่คือสองตัวอย่างที่เพิ่มขึ้นมา เพื่อแสดงให้ผู้บริหารและองค์กรได้ตระหนักถึงกิจกรรมที่สำคัญทุกครั้ง และ BSC ได้กลายเป็นการจุดประกายการเปลี่ยนแปลง: มีองค์กรเดนนิช (ชาวเดนมาร์ก) แห่งหนึ่ง, เบื่อหน่ายจากการที่ลูกค้าไม่พึงพอใจ ในความสันสน นโยบายและแนวปฏิบัติที่ล้าสมัยต่าง ๆ, ได้พยายามยกเครื่องเกี่ยวกับประสบการณ์ที่ลูกค้า (ไม่พึงพอใจ) นี้เสีย. แทนที่จะเริ่มต้นด้วยความพยายามถกเถียงแบบเดิม ๆ ถึงสิ่งต่าง ๆ ที่ได้ทำไปแล้ว, ผู้บริหารได้รวบรวมจำนวนนโยบายและแนวปฏิบัติต่าง ๆ , มาไว้เป็นกอง ๆ , และสร้างความปรีดาแก่พนักงานที่ได้เชิญเข้ามาประชุม. จุดประกาย (วางคบเพลิงขึ้น). สัญญาณของสิ่งต่าง ๆ ที่สื่อไปถึงการเปลี่ยนแปลงนั้นแจ่มกระจ่าง.
  • มีตัวอย่างหนึ่ง: คุณหมอที่ซีด้า-ไซนาย ท่านหนึ่ง หัวเสียกับการที่หมอท่านอื่น ๆ มีระดับการล้างมือก่อนการรักษาคนไข้อยู่ในเกณฑ์ต่ำ เพียง 80% เท่านั้น, ทั้ง ๆ ที่หมอทุกคนต่างก็ทราบความจริงว่า การล้างมือเป็นเรื่องสำคัญที่จะลดการติดเชื้อของคนไข้ลง. ความเบื่อหน่ายจากสถิติที่เผยพุ่งออกมา และการเหนื่อยล้าเรื่องการล้างมือของบรรดาเหล่าแพทย์ที่ร่วมงานนั้น มีความถี่เพิ่มขึ้น. เขาจึงตัดสินใจจัดเกมที่สร้างสรรค์ขึ้น โดยการหาแพทย์กลุ่มตัวอย่างกดมือลงบนแม่พิมพ์ แล้ววิเคราะห์ว่ามี(เชื้อโรค) อะไรที่ปะปนอยู่บ้าง.
  • แล้วส่งรายงานนี้ กระจายออกไป ให้เห็นว่าบนมือของหมอนั้นพบแบคทีเรียชนิดใดบ้าง. ไม่เป็นที่น่าประหลาดใจใด ๆ ต่อคุณหมอกลุ่มเดียวกันที่ต่อมาจะต้องตรวจสอบคนไข้ที่ไม่ได้ตระหนักถึงจำนวนกองทัพของเหล่าเชื้อโรค, การแข็งกระด้างต่อข้อเท็จจริงก็เปิดเผยขึ้น. อนามัยการล้างมือขยับเป็น 100%, และก็รักษาระดับอนามัยไว้เช่นนี้.
  • เมื่อมีการกล่าวถึง, การติดโปสเตอร์, และคำขวัญสีสด ๆ บนเหยือกดื่มกาแฟ ซึ่งได้เป็นอีหหนทางหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง. ถือเป็นจุดเริ่มต้นของความพยายามเรื่อง BSC, และการได้ชัยชนะจากการแบ่งปันไปสู่ผู้คนที่ไม่เคยตระหนักมาก่อน ให้ใส่ใจนั้นได้. เราจำเป็นต้องเขียนร้อยกรอง สำนวนต่าง ๆ เป็นการชักจูงทางอารมณ์, กิจกรรมกระตุ้น. ทุกเหตุการณ์หรือปูมต่าง ๆ ในองค์กรมีการตระหนักรู้กันขึ้น, และได้รับประโยชน์, ดังที่ผู้ทรงปัญญาในเก่ากาลได้กล่าวว่า: "การกระทำนั้น ดังกว่าคำพูด".

การเอาชนะความลังเลสงสัย (OVERCOMING SKEPTICISM)
  • แม้ว่าเราจะติดอาวุธด้วยเหตุผลที่แข็งแกร่งแน่นหนาในการนำเอา BSC มาใช้ก็ตาม, เราก็จะรู้ได้เหมือนกันว่ายังมีบางคนที่เกิดความสงสัย ได้สอบถามกับสมาชิกกลุ่มของเราอยู่เป็นระยะ (ถึงความไม่แน่ใจในประสิทธิผลของ BSC) นี่เป็นสิ่งที่เขาคาดหวัง. หลังจากนั้น, พนักงานต่าง ๆ ในองค์กรปัจจุบันถูกเติมเต็มจนล้นปรี่ไปด้วยการเปลี่ยนแปลง-รูปแบบธุรกิจใหม่ ๆ ต่าง ๆ , การเปลี่ยนกลยุทธ์ใหม่ทั้งหมด, การมีชานชลาสำหรับเทคโนโลยีที่ซับซ้อน, การแทรกแซงของวัฒนธรรมต่าง ๆ (ในองค์กร) - สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ เกิดขึ้นแล้วเกิดขึ้นเล่า. องค์กรต่าง ๆ ได้ไล่ล่า (อย่างไม่หยุดยั้ง) ด้วยลูกกระสุน (กลยุทธ์) ที่เป็นมนตราที่จะเปลี่ยนแปลงการดำเนินงาน, และใครจะตำหนิมันได้เล่า?
  • ด้วยทุกบัญชี (เรื่อง), คู่แข่งนั้น ยิ่งใหญ่นั้นยิ่งใหญ่กว่าสิ่งที่เคยเกิดขึ้นและทุก ๆ องค์กรมีความจำเป็นที่ต้องแหลมคม สัมพันธ์กับการดำเนินไปของโลก. ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น, อย่างไรก็ตาม, เมื่อบริษัทต่าง ๆ ได้คว้าวิธีการดำเนินงานหรือโปรแกรมใหม่ ๆ ขึ้น, ความพยายามที่จะผลักดันเพื่อให้เหมาะสมกับองค์กรของเหล่าบริษัท แม้ว่าการทำให้กระจ่างดังกล่าวอาจจะไม่้หมาะเจาะกับกลยุทธ์และวัฒนธรรมของบริษัทต่าง ๆ นักก็ตาม.
  • การไล่ล่าโปรแกรมต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในแต่ละวันได้รังสรรค์ปุ๋ยบนพื้นสำหรับพวกที่ชอบเหน็บแหนมให้หยั่งรากขึ้น. แม้ว่าสิ่งที่ BSC เป็น, มีแก่นสาร, มีแนวคิดที่เป็นเหตุผล. ข้อเท็จจริงก็คือ มันเป็นสิ่งใหม่ขององค์กร เราที่เป็นพวกชนกลุ่มน้อยจะคร่ำครวญ "นี่เราจะขับเคลื่อนกันอีกแล้ว".
  • ความสงสัยนั้น มีหลากหลายรูปแบบและความกล้า, มีการเรียกร้องแทรกแซงเรื่องต่าง ๆ ในองค์กร ต้องเฉพาะเจาะจงและแม่นยำ; อย่างไรก็ตาม, หนึ่งในวิธีการทั่วไปที่จะเอาชนะมันได้ก็คือ การผูกพันในสิ่งที่ผู้เชียวชาญเรียกว่า ลดการเปลี่ยนแปลง (shrinking the change). นี่คือตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ว่ามันเป็นอย่างไรและทำไมมันถึงได้ผล: การล้างรถยนต์ที่ได้รับความภักดีจากลูกค้าด้วยการใช้การ์ด. ลูกค้ากลุ่มแรกสะสมแสตมป์ให้ครบแปดดวง จะได้รับการล้างฟรีในครั้งหน้า. และมีลูกค้าอีกกลุ่มหนึ่งได้รับการ์ด โดยเขาจะต้องสะสมแสตมป์ให้ครบ 10 ดวงจึงจะได้รับการล้างรถฟรี โดยลูกค้ากลุ่มนี้ได้รับแสตมป์สองดวงฟรีก่อน, ทั้งสองกรณีมีเป้าหมายเดียวกัน คือสะสมแสตมป์อีกแปดดวงจะได้ล้างรถฟรี, อย่างไรก็ตาม, ในแง่จิตวิทยาแล้ว มีความแตกต่างอย่างเป็นสาระสำคัญ. ในกรณีแรกจะเริ่มจากไม่มีแสตมป์เลย ขณะที่กรณีที่สอง ได้รับแสตมป์ไปแล้ว 20 เปอร์เซ็นต์ของจำนวนแสตมป์ที่จะได้ล้างรถฟรี,
  • ไม่กี่เดือนต่อมา ผลลัพธ์ก็มาถึงและเผยให้เห็นว่า: มีเพียง 19 เปอร์เซ็นต์ ของลูกค้าที่สะสมแปดแสตมป์มาใช้บริการล้างรถฟรี เทียบกับ 34 เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่ได้รับแสตมป์สะสมสองดวงตั้งแต่แรก. นับเป็นเรื่องที่ชัดเจนที่เราเพิ่มแรงจูงใจไว้เป็นส่วนหนึ่งของการสะสมที่ยาวหน่อยจะดีกว่าเริ่มต้นด้วยการสะสมน้อย ๆ . ความท้าทายเช่นนี้ได้นำไปสู่การเปิดตัว BSC ที่จะค้นหาและแบ่งปันสองแสตมป์กับพนักงานที่จะแสดงให้เห็นว่าเราพร้อมที่จะเคลื่อนตัวสู่ความสำเร็จ. ดังตัวอย่าง, 
  • โอกาสที่เราพร้อมจะสะสมข้อมูลนั้นมีหลายพื้นที่ (ช่องทาง), ดังนั้นทำไมเราไม่ใช้ข้อเท็จจริงที่จะแบ่งปันว่า Scorecard ได้มีการปรับปรุงอย่างไรบนวิธีการปัจจุบัน ด้วยการบอกเล่าถึงเรื่องราวกลยุทธ์ที่สำเร็จสมบูรณ์เล่า? นี่คือการรับประกันแบบเสมือนจริงที่จะให้เราดำเนินการประชุมรายเดือนหรือรายไตรมาส เพื่อจะประเมินความก้าวหน้า.
  • การใช้แสตมป์ฟรีดังกล่าว, ด้วยการให้ข้อมูลแก่ทีมงานของเรา เพื่อให้ Scorecard ได้ให้เลนซ์ที่ชัดเจนขึ้น (ภาพที่คมชัด) สำหรับการประชุมที่ทำให้พวกเขามีประสิทธิภาพและเกิดผลิตภาพ.
 


ประโยชน์ต่าง ๆ จากหลักการและเหตุผลที่ได้ให้แนวทางเราไว้ (BENEFITS OF A GUIDING RATIONALE)
  • สำหรับความสำเร็จของ Scorecard, เราไม่ควรพิจารณาจากสถานการณ์เพียงครั้งเดียว. การตัดสินใจถึงวัตถุประสงค์ของเราในการพัฒนา BSC จะมีเส้นทางที่ยาวนานในการสร้างความปลอดภัยต่อพัฒนาการของเครื่องมือในองค์กรของเรา ครั้งหนึ่งเราอาจจะตัดสินใจรีบรุดไปข้างหน้า,
  • นั่นเป็นข้อบังคับแรกของเราที่จะต้องอธิบายให้กระจ่างว่าทำไมเราถึงเลือกเส้นทางนี้, และอะไรคือประโยชน์ที่เราคาดหวังว่าจะได้รับ. ยิ่งระบุเจาะจงก็จะยิ่งดีขึ้น - แนวทางหรือสารบัญที่มีรายละเอียดชัดเจน เป็นการท้าทายถึงการเผชิญหน้าจากคู่แข่ง, ความโน้มเอียงที่ลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป, ความกดดันจากผู้ส่งมอบ (Supplier), ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, และอื่น ๆ .
  • ได้แสดงให้ทีมงานของเรารู้ว่า ทำไมการเปลี่ยนแปลงนั้น ไม่ใช่ทางเลือกที่ง่าย ๆ เลย, แต่มันมีความเร่งด่วน มีความจำเป็น หากเรายังคงอยู่ในเกมและให้ความสำเร็จของเรายั่งยืน.
  • เมื่อเราเข้าใจอย่างถ่องแท้แล้ว, เห็นด้วย, และมีเหตุผลในการสื่อสารอย่างกว้างขวาง เพื่อนำไปปฏิบัติ, เราได้วางเครื่องมือที่มีคุณค่าที่จะขยายบทบาทของ BSC. การจัดการและพนักงานด้วยนั้นจะต้องพิจารณาการพัฒนาวัตถุประสงค์ต่าง ๆ และตัวชี้วัดในกรอบของ BSC ในฐานะที่เป็นหนึ่งในจุดที่รถจอดรอ (ไฟแดง) บนถนน สู่ระบบการจัดการที่ทรงพลังและใหม่สำหรับองค์กร.
  • บรรทัดฐานองค์กรนั้น จะประสบความสำเร็จได้ก็จากเหตุผลที่ครอบคลุมสำหรับ BSC เป็นการช่วยเหลือที่ยิ่งใหญ่แก่ความพยายามในการสื่อสารของเรา ในฐานะที่เรามุ่งเน้นและให้ความรู้แก่พนักงานทั้งหมด ถึงเป้าหมายที่จะต้องนำไปปฏิบัติ. สุดท้ายแล้ว, ทุก ๆ การนำไปปฏิบัตินั้นจะสูญเสียความแรงในการพุ่งเป้าสักครั้งสองครั้ง; 
  • ความจริงต่าง ๆ ที่ปฏิบัติได้จริงของธุรกิจสมัยใหม่และสิ่งที่ต้องตั้งใจเร่งทำก่อนนั้นมีมาก. ทำให้เราเห็นภาพความแน่นอนนี้.
  • การทดสอบความถูกต้องคือมไ่ว่าเราจะสามารถพ้นจากช่วงเวลาต่าง ๆ ที่บริษัทสลบสไล ด้วยการปลุกให้กระฉับกระเฉงและกระตือรือร้นต่องานที่อยู่ในมือ. ด้วยเหตุผลที่เป็นแนวทางสำหรับ BSC ของเรานั้น สามารถสนองเหมือนเป็นการร่ำไห้ของเรา, การนำทั่วทั้งองค์กรไว้ด้วยกันภายใต้แผ่นผืนผ้าว่าทำไม เราถึงตัดสินใจเลือกเช่นนี้ตั้งแต่แรก.



เราจะพัฒนา BSC ที่ไหนกันดี? (WHERE DO WE BUILD THE BALANCED SCORECARD?)
  • สถาปัตยกรรมของ Scorecard ที่แคปแลนและนอร์ตันได้อธิบายไว้ใน BSC นั้นดูง่าย ๆ แต่ก็ไม่ง่ายอย่างที่ว่าเลย. เริ่มแรกแล้วเราต้องใช้เวลาหลายครั้ง ต้องดูทบทวนประสานกับแหล่งอ้างอิงหรือผู้ที่อ้างได้ เพื่อที่จะพัฒนา BSC ขึ้น. ขณะที่แนวคิดของมันนั้น ตรงไปตรงมา. มีการสร้างความสมดุลกับวัตถุประสงค์ทั้งที่เป็นด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน. และวัดค่าเพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์-การปฏิบัติอย่างเด็ดขาดในงานต่าง ๆ นั้น จะเกี่ยวข้องกับการตรึกตรองที่หลากหลายประเด็นที่ยุ่งยากไม่น้อย.
  • เราพึ่งจะอธิบายได้สักประเด็นหนึ่ง เมื่อเราได้ตรวจสอบถึงหลักการและเหตุผล (Rationale) ในการพัฒนา BSC ขึ้นมา. ในบทนี้ เราจะสำรวจเรื่องที่มีความสำคัญอีกเรื่องหนึ่ง ที่จำต้องอาศัยวิจารณญาณอย่างระมัดระวัง, การเลือกหน่วยที่เหมาะสมในการพัฒนา BSC แรก ๆ ของเรา.
  • สัมผัสได้ถึงแรงต้านและความพยายามที่จะจำกัดความเสี่ยงลง ซึ่งจะนำไปสู่การเริ่มต้นด้าน BSC ของบางองค์กร มีความพยายามลงลึกไปถึงระดับหน่วยธุรกิจหรือระดับแผนก, มีการนำร่องโปรแกรม ในความพยายามที่จะเอาชนะและกระตือรือร้นอย่างรวดเร็วในการเปิดตัวโครงการ BSC. โดยธรรมชาติของเป้าหมายแล้วในแต่ละทางเลือกนั้น เป็นกลุ่มนำที่จะสร้างผลกำไรจากการลงทุนใน BSC ด้วยความเข้าใจด้านกลยุทธ์ที่รวบรวมได้ จากตัววัดผลการดำเนินงานที่มีนวัตกรรม. ด้วยผลลัพธ์ที่มีอยู่ในมือ, พวกเขาก็จะให้ข้อแนะนำโปรแกรมอย่างรวดเร็ว ที่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร.
  • ทั้ง ๆ ที่มีความท้าทายที่เป็นไปได้, รวมถึงแรงต้าน ความจำกัดด้านโลจิสติกส์, เกือบทุก ๆ องค์กรมีความเชื่อว่าผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้เริ่มต้นเปลี่ยนแปลงทางเลือกที่เป็นเหตุเป็นผล, บ่อยครั้งที่จะมีกรณีเช่นนี้. BSC ในระดับองค์กรนั้น จะให้วิะีการต่าง ๆ ในการสื่อสารวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ และ การวัดค่าก้าวข้ามฝ่าย เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร.
  • การมุ่งเน้นและความตั้งใจนั้น ขับเคลื่อนมาจากเหล่าผู้บริหารระดับสูง สามารถสนองเพื่อนำมารวมกันจากองค์ประกอบที่แตกต่างขององค์กร มุ่งไปสู่เป้าหมายร่วมในการปฏิบัติตามกลยุทธ์. วัตถุประสงค์และการวัดค่าบนแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กรและ BSC นั้น จะเป็นวัตถุดิบสำหรับการจัดวาง Scorecard ร้อยเรียงลงมา (Cascade Scorecards) ในทุกระดับของกิจการ, มีการผลิตระบบที่วางกรอบกลุ่ม (ตัวชี้วัด) ต่าง ๆ ไว้, ซึ่งอนุญาตให้สมาชิกทุกคนในองค์กรได้แสดงกิจกรรมต่าง ๆ ในแต่ละวันให้เห็น ซึ่งนำไปสู่เป้าหมายในระยะยาว.


เกณฑ์สำหรับการเลือกหน่วยองค์กรที่เหมาะสม (CRITERIA FOR CHOOSING AN APPROPRIATE ORGANIZATIONAL UNIT)
หาก, ไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม, BSC ในระดับสูงสุดขององค์กรอาจจะยังเป็นไปไม่ได้ในช่วงเวลานี้, เราก็ยังเพลิดเพลินในประโยชน์ที่ได้จากการหารือ, เราก็ยังจำเป็นที่จะต้องตัดสินใจว่าเราควรจะเริ่ม BSC ณ จุดไหนดี. มีองค์ประกอบหลาย ๆ อย่างที่นำไปสู่การเลือกหน่วยองค์กรที่เหมาะสมสำหรับ BSC แรกของเรา. และได้แสดงไว้แล้วใน Exhibit 2.3.
     โปรดพิจารณาแต่ละเกณฑ์ (ในเจ็ดเกณฑ์) กลับไปมาและถกเถียงหารือกันถึงวิธีการที่จะใช้เกณฑ์เหล่านี้เพื่อการตัดสินใจที่สำคัญ.

     1.  กลยุทธ์ (Strategy): เป็นเกณฑ์ที่จำเป็นในการนำมาพิจารณาหาทางเลือกว่าหน่วยภายใต้การพิจารณานี้ มีรูปแบบใดในแผนกลยุทธ์.

 

Exhibit 2.3
เจ็ดเกณฑ์สำหรับการเลือกหน่วยองค์กรที่จะเริ่ม BSC






 
info@huexonline.com