สรุปสาระสำคัญ "ประธานกรรมการมืออาชีพ" ตอนที่ 1

  หนังสือ "Chairing the Board" ประธานกรรมการมืออาชีพ: ด้วยหลักการกำกับดูแล เทคนิคกลยุทธ์การติดตามงาน บริหารด้วยจิตวิทยา และพัฒนาด้วยจิตวิญญาณในวิถีแห่งสุดยอดผู้นำ เขียนโดย John Harper  สนับสนุนการแปลและเรียบเรียงโดย สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (แปลและตรวจทานโดย คุณรงค์รุจา สายเชื้อ, ดร.โรจนศักดิ์ โฉมวิไลลักษณ์ และคุณชินวัฒน์ ทองภักดี) เป็นคู่มือฉบับสมบูรณ์ที่ประธานกรรมการและ Board of Directors ทุกท่านควรอ่าน พิมพ์ครั้งแรก มิถุนายน 2555 โดยสำนักพิมพ์เนชั่นบุ๊คส์ นี้นั้น ผมประทับใจในเนื้อหา และคิดว่ามีประโยชน์ใช้ได้จริงกับกรรมการบริษัทและองค์กรต่าง ๆ ของไทยได้เป็นอย่างดี จึงใคร่ขอสรุป นำบางส่วนบางตอนที่สำคัญ เป็นประโยชน์มาแสดงใน Website นี้
     เครดิต และประโยชน์อานิสงส์ใด ๆ ที่บังเกิดขึ้น ขอยกให้กับสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (Thai Institute of Directors - IOD) ทั้งหมดครับ

วัตถุประสงค์ของคณะกรรมการ คือ

1. การสร้างความเจริญเติบโตให้แก่องค์กรหรือกิจการอย่างยั่งยืน (มั่นคงและเติบโตอย่างต่อเนื่อง) โดยกำหนดวิสัยทัศน์ให้เป็นกลยุทธ์เพื่อผลักดันกิจการไปข้างหน้า (ระยะยาว) (ด้วยการกำหนดทิศทาง เป้าหมายองค์กร)
2. ทำให้องค์กรสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมทั้งกับโอกาสและความเสี่ยงใหม่ ๆ
3. ผลักดันให้การดำเนินงานมีผลประกอบการที่ดีอย่างต่อเนื่อง
4. รักษาผลประโยชน์ ตลอดจนชื่อเสียงขององค์กร คำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด

ผลลัพธ์ที่สำคัญที่เกิดขึ้นในที่ประชุมคณะกรรมการ มี 2 ประการ คือ

1. เพื่อการตัดสินใจและนำไปปฏิบัติต่อ (เป็นหน้าที่ส่วนพื้นฐานที่สุดสำหรับบทบาทของคณะกรรมการ)
2. เพื่อทราบถึงสถานะการดำเนินงานขององค์กร

สรุปความต้องการที่องค์กรมีต่อคณะกรรมการตามบทบาทหน้าที่ซับซ้อน อ้างถึงหนังสือ "Standard for the Board" หรือ "มาตรฐานสำหรับคณะกรรมการ" (Institute of Director, 2001) สามารถสรุปได้ตามแนวทางต่อไปนี้:

• คณะกรรมการต้องมีความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) และพร้อมขับเคลื่อนกิจการให้ก้าวหน้า ขณะเดียวกันการตัดสินใจและดำเนินการดังกล่าว ต้องกระทำด้วยความรอบคอบระมัดระวัง.
• คณะกรรมการต้องมีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจและการดำเนินงานขององค์กรอย่างเพียงพอ สามารถชี้แจงเหตุและผลของการตัดสินใจและการดำเนินงานในธุรกรรมต่าง ๆ ขององค์กร อย่างไรก็ตามคณะกรรมการต้องไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวแทรกแซงการบริหารจัดการงานประจำวันขององค์กร แต่ต้องกำกับดูแลและติดตามให้การดำเนินงานขององค์กรบรรลุเป้าหมายในระยะยาว.
• คณะกรรมการต้องคำนึงถึงผลกระทบของปัญหาในระยะสั้น ขณะเดียวกันก็ต้องรับทราบแนวโน้มของปัญหาในระยะยาวขององค์กร.
• กรรมการต้องมีความรู้เกี่ยวกับประเด็นต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อการแข่งขันขององค์กรภายในท้องถิ่นหรือภายในประเทศนั้น ๆ ขณะเดียวกันก็ต้องทราบถึงศักยภาพและความเป็นจริงของแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน ตลาดและปัจจัยต่าง ๆ ในระดับที่กว้างกว่าท้องถิ่นหรือระดับระหว่างประเทศ ซึ่งอาจมีอิทธิพลต่อการแข่งขันขององค์กร.
• คณะกรรมการได้รับการคาดหวังให้มุ่งเน้นถึงความต้องการเชิงพาณิชย์ของกิจการ ขณะเดียวกันก็ต้องปฏิบัติหน้าที่ด้วยความรับผิดชอบต่อพนักงาน หุ้นส่วนและสังคมโดยรวม

 
ความเป็นผู้นำ (Leadership)
     ความสับสนย่อมบังเกิด เมื่อประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการเป็นบุคคลคนเดียวกัน บทบาทต้องแตกต่างกัน และไม่ควรก้าวก่ายกัน ดังนี้:-

1. บทบาทความเป็นผู้นำในฐานะคณะกรรมการ: การสร้างพื้นฐานทางด้านวัฒนธรรม ค่านิยม และมาตรฐานขององค์กรเกี่ยวกับการประพฤติปฏิบัติ เจตคติที่มีต่อความเสี่ยงและการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนกำหนดทิศทางการดำเนินงานขององค์กร รวมทั้งคัดเลือกประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการที่มีความสามารถและเหมาะสม.
2. บทบาทความเป็นผู้นำในฐานะเป็นผู้บริหารระดับสูง: เป็นผู้นำกลยุทธ์ที่ได้ร่วมกันพิจารณากับคณะกรรมการไปสู่การปฏิบัติ ต้องมีความสามารถและมีภาวะผู้นำในการทำให้พนักงานสามารถทำหน้าที่ประจำเพื่อทำให้องค์กรมีผลกำไรได้.
3. บทบาทความเป็นผู้นำในฐานะประธานกรรมการ: เป็นผู้นำของคณะกรรมการในการกำกับดูแลกิจการได้อย่างเหมาะสมและมีวินัยต่อบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการ. (ไม่ควรแสดงบทบาทเป็นผู้นำพนักงาน)

กรรมการมีหน้าที่มีความรับผิดชอบในการกำกับดูแล ไม่ใช่บริหารจัดการ

• กำหนดความเสี่ยงที่ยอมรับได้
• ต้องมีความเป็นผู้นำ มีการตัดสินใจในทางที่จะป้องกันและเพิ่มผลประโยชนืให้แก่องค์กรอย่างต่อเนื่อง
• ประธานกรรมการต้องยืนกรานให้กรรมการที่เป็นผู้บริหารทุ่มเทเวลาแก้ไขข้อบกพร่องของตน ด้วยการอ่านและเข้ารับการอบรมในหลักสุตรต่าง ๆ ที่เหมาะสม (หลักสูตรของสถาบันกรรมการไทย - IOD) 
• ประธานกรรมการต้อง Coaching ให้แก่การทำหน้าที่ของกรรมการ
• ประธานกรรมการควรกระตุ้นเตือนให้กรรมการตระหนักว่า หน้าที่ความเป็นกรรมการเป็นอีกอาชีพหนึ่งที่มีความสำคัญ ซึ่งเป็นงานที่ต้องการความรู้ความเชี่ยวชาญเฉพาะ และต้องใช้ความรู้นั้น ๆ ปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จตามหน้าที่

จรรยาบรรณวิชาชีพกรรมการ (Code of Professional Conduct for directors) มี 12 ข้อ หากปฏิบัติตามจรรยาบรรณนี้แล้ว ย่อมแสดงว่ากรรมการท่านนั้นให้ความสำคัญต่อความเป็นมืออาชีพและความซื่อสัตย์ จะช่วยให้กรรมการทั้งคณะมีเป้าหมายและพฤติกรรมเยี่ยงมืออาชีพ ดังนี้:-

1. มีความเป็นผู้นำ มีความอุตสาหะ และมีความสามารถในการประเมินและตัดสินใจในการนำองค์กรให้บรรลุเป้าหมายความมั่งคั่งอย่างต่อเนื่องและเพื่อประโยชน์สูงสุดโดยรวมขององค์กร.
2. ปฏิบัติตามมาตรฐานของแนวปฏิบัติที่ดี ตาม "แนวทางปฏิบัติที่ดีของกรรมการ - มาตรฐานการปฏิบัติของคณะกรรมการ" ของสถาบันกรรมการ และปฏิบัติตามแนวทางดังกล่าวอย่างสม่ำเสมอเต็มกำลังความสามารถ.
3. รักษาผลประโยชน์ที่ถูกต้องตามกฎหมายของผู้ถือหุ้นขององค์กร.
4. รับผิดชอบต่อพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า และผู้ถือหุ้นที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ รวมถึงสังคมโดยรวม.
5. ปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบ แนวปฏิบัติที่ดี จรรยาบรรณวิชาชีพละเว้นจากการผูกขาด และปฏิบัติตามพันธะและข้อผูกมัดต่าง ๆ.
6. เคารพและเชื่อในหลักแห่งความจริงและความซื่อสัตย์ ดำเนินธุรกิจตลอดจนรับผิดชอบในหน้าที่กรรมการอย่างซื่อสัตย์.
7. หลีกเลี่ยงความขัดแย้งระหว่างผลประโยชน์ส่วนตัว หรือผลประโยชน์ขององค์กรร่วม หรือบุคคลที่เกี่ยวข้อง กับหน้าที่ของตนที่มีต่อองค์กร.
8. ห้ามใช้ข้อมูลที่ได้มาในฐานะกรรมการในทางที่ไม่เหมาะสม หรือเปิดเผยหรืออนุญาตให้เปิดเผยข้อมูลที่เป็นความลับขององค์กร.
9. ไม่ทำให้ชื่อเสียงของกรรมการท่านอื่นต้องเสียหายโดยประมาทหรือด้วยเจตนาไม่ดี และไม่เข้าไปมีส่วนร่วมในการดำเนินการที่ทำให้ชื่อเสียงและผลประโยชน์ของวิชาชีพกรรมการต้องได้รับความเสียหาย.
10. ติดตามและรับทราบแนวทางปฏิบัติว่าด้วยการเป็นกรรมการที่ดีที่ได้มีการกำหนดและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง.
11. กำหนดมาตรฐานการเป็นกรรมการของตนให้สูง โดยตระหนักและปฏิบัติตามจรรยาบรรณนี้ ทั้งในแง่ของความมุ่งมั่นในความเป็นกรรมการและในแง่ของการปฏิบัติตามลายลักษณ์อักษร รวมทั้งส่งเสริมให้กรรมการท่านอื่นปฏิบัติตามจรรยาบรรณนี้เช่นกัน.
12. นำหลักการของจรรยาบรรณนี้ไปใช้ เมื่อทำหน้าที่เป็นกรรมการขององค์กรที่ไม่แสวงหากำไรอย่างเหมาะสม. 

บทบาทของผู้บริหารกำหนดให้ต้องทำงานในสิ่งที่ตนรับผิดชอบให้สำเร็จและ "ลุล่วง"
บทบาทของกรรมการจำเป็นต้องอาศัยวิธี "คิดอย่างลึกซึ้ง รอบคอบและรอบด้าน" ร่วมกับกรรมการท่านอื่น ๆ 


งานหลักของคณะกรรมการ:
งานหลักตามหน้าที่ของคณะกรรมการ อันมีผลต่อความมั่งคั่งหรือการเติบโตอย่างต่อเนื่องขององค์กรและเป็นจุดมุ่งหมายที่สำคัญที่สุดของคณะกรรมการ แบ่งออกเป็น 2 ด้านหลัก ๆ คือ
"Conditioning tasks" และ "Enterprise tasks"

Conditioning tasks เกี่ยวกับเรื่องแรงจูงใจและค่านิยมขององค์กร รวมไปถึงแนวทางการประสานงานกับผู้อื่นหรือหน่วยงานอื่น
ซึ่ง Conditioning tasks จะแบ่งออกเป็นสองส่วน:
     1. กระบวนการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม และ
     2. กระบวนการผลักดันให้สำนึกในความรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง

     งาน Conditioning Tasks กล่าวถึงรายละเอียดที่สำคัญกว่า 

• คณะกรรมการต้องมีหน้าที่และบทบาทหลักในการกำหนดอนาคตขององค์กรว่าต้องการให้เป็นอย่างไร
• องค์กรควรจะมีภาพลักษณ์หรือการยอมรับอย่างไร?
• ผู้มีส่วนได้เสียควรได้รับการปฏิบัติอย่างไรจากองค์กร?

     จากคำถามข้างต้นนั้นเริ่มจากการตั้งคำถามง่าย ๆ ดังนี้:

• อะไรคือเหตุผลที่ต้องมีองค์กรนี้อยู่? (Why we exist?)
• อะไรคือจุดมุ่งหมายขององค์กร? (What are our goals?)
• อะไรคือคุณสมบัติพิเศษที่จะทำให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืนและคงอยู่ในอนาคต? (What are our core competences? for sustain and exist in the fulture)

     เราควรใช้คำว่า "จุดมุ่งหมาย" มากกว่า "วิสัยทัศน์" เพราะ การมีจุดมุ่งหมายในการคงอยู่และดำเนินการอยู่ของธุรกิจอย่างไร แต่ทุกคนที่ทำงานอยู่ในองค์กรต้องปรับเปลี่ยนความคิดและความพยายามของตนให้สอดคล้องกับกรอบกลยุทธ์ขององค์กร จะต้องตอบคำถามข้างต้น และถ้าทำไม่ได้ ทั้งหมดนี้จะเป็นเพียงแค่ความฝันเท่านั้น.


Enterprise tasks เกี่ยวกับเรื่องการกำหนดทิศทางหรือกรอบแนวทางปฏิบัติเฉพาะองค์กร
โดยงานด้าน Enterprise tasks ก็จะแบ่งออกเป็นสองส่วน:
    1. กระบวนการกำหนดกลยุทธ์และโครงสร้าง
    2. กระบวนการมอบหมายงานให้ฝ่ายบริหาร
(จะเห็นได้ว่า Conditioning tasks จะเป็นกรอบหรือเงื่อนไขการพัฒนา Enterprise tasks)
     สามารถกล่าวได้โดยทั่วไปว่า งาน "Enterprise tasks" ของคณะกรรมการเป็นการตัดสินใจว่าองค์กรจะดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายตามที่ประกาศไว้ท่ามกลางสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้อย่างไร และมีความชัดเจนหรือไม่ว่าแนวทางที่ได้กำหนดไว้นั้นจะถูกนำไปปฏิบัติให้บังเกิดผลอย่างแท้จริง อนึ่งการตัดสินใจดังกล่าวอาจจะเกี่ยวข้องกับการจัดหาทรัพยากร และอาจนำไปสู่การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจ ซึ่งความสนใจหลักของคณะกรรมการควรพุ่งเป้าไปที่การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ โดยส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน ความเสี่ยงและสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินธุรกิจอยู่ ซึ่งมักเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา.

• อย่างไรก็ตามองค์กรบางแห่งมีถ้อยแถลงว่าด้วยอนาคตที่องค์กรต้องการเดินไปให้ถึง โดยแยกเป็นอีกหนึ่ง เรียกว่า "ถ้อยแถลงว่าด้วยวิสัยทัศน์" และหลายคนใช้คำว่า จุดมุ่งหมาย กับ วิสัยทัศน์ ในความหมายที่เหมือนกันหรือคล้ายกัน กล่าวคือ เป็นถ้อยแถลงกระตุ้นจูงใจและบอกถึงสิ่งที่องค์กรต้องทำให้สำเร็จ ซึ่งโดยทั่วไปเป้าหมายหรือพันธกิจจะถูกเขียนขึ้นเพื่อ ทำให้ตระหนักถึงแรงกระตุ้นและเป้าหมายของความสำเร็จดังกล่าว

       คณะกรรมการต้องรับผิดชอบการกำกับดูแลกิจการ (เดิมใช้คำว่า "บรรษัทภิบาล") ขององค์กรอย่างเต็มที่ กล่าวคือ ต้องทำหน้าที่ในการกำหนดรูปแบบหรือระบบการควบคุม ผลักดันนโยบายและการดำเนินงาน รวมทั้งการทำหน้าที่และการดำเนินการในด้านต่าง ๆ ขององค์กรให้บรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นคณะกรรมการจึงควรให้ความสำคัญกับความเป็นผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเป็นผู้นำในการกำหนดทิศทางขององค์กร ทั้งด้านการดำเนินงานและการพิจารณากำกับดูแลติดตามงาน.
     ด้วยเหตุนี้เอง การปฏิบัติให้เกิดการกำกับดูแลกิจการที่ดีจึงเป็นสิ่งที่มีความสำคัญอย่างยิ่งที่คณะกรรมการควรพิจารณาให้ความสนใจ แนวโน้มเรื่องการกำกับดูแลกิจการที่ดีเป็นเรื่องที่มีความสำคัญเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ เหตุการณ์ที่พบคือ ประธานกรรมการที่มีประสบการณ์จะต้องเข้าใจแนวโน้มเกี่ยวกับการปฏิบัติเรื่องการกำกับดูแลกิจการเป็นอย่างดี และพร้อมอยู่เสมอที่จะนำประเด็นเหล่านี้เข้ามาเป็นสาระสำคัยในคณะกรรมการและองค์กร (รายละเอียดต่าง ๆ เรื่องนี้จะเขียนแยกไว้อีกเรื่องหนึ่งต่างหากต่อไป)
     มีกฎเกณฑ์ว่าด้วยการปฏิบัติตามกฎหรือแนวทางจรรยาบรรณเรื่องการกำกับดูแลกิจการ (Combined Code on Corporate Governance) ของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ลอนดอน ที่น่าสนใจดังนี้:

     ประธานกรรมการเปรียบเสมือนผู้นำทางทั้งในและนอกห้องประชุมคณะกรรมการในการสร้างสภาพแวดล้อมและเงื่อนไขต่าง ๆ เพื่อทำให้คณะกรรมการทั้งชุด หรือ กรรมการแต่ละท่านสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้สำเร็จตามเป้าหมาย หรืออาจสรุปได้ว่าความรับผิดชอบของประธานกรรมการในประเด็นนี้คือ ประธานกรรมการต้อง:

• บริหารจัดการการทำงานของคณะกรรมการและกำหนดวาระการประชุม ซึ่งวาระการประชุมดังกล่าวควรเกี่ยวข้องกับบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องให้ความสำคัญกับประเด็นเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• ต้องมั่นใจว่า คณะกรรมการได้รับข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้อง แม่นยำ ชัดเจน และทันเวลา
• ต้องทำให้แน่ใจว่า การสื่อสารกับผู้ถือหุ้นเป็นไปตามวัตถุประสงค์และประสบความสำเร็จในการสื่อสาร
• บริหารจัดการการประชุมคณะกรรมการ เพื่อให้มั่นใจว่าคณะกรรมการมีเวลาเพียงพอในการอภิปรายถกเถียงกันอย่างกว้างขวาง ครอบคลุม และลึกซึ้ง รอบด้านกับประเด็นต่าง ๆ ที่มีความสำคัญและซับซ้อน
• เป็นผู้นำเชิงรุกในการจัดให้มีหลักสูตรเกี่ยวกับบทบาทและหน้าที่ที่เหมาะสมสำหรับกรรมการให้แก่กรรมการใหม่
• แสดงบทบาทผู้นำในการค้นหาความต้องการในการพัฒนาความสามารถและคุณสมบัติในด้านต่าง ๆ ของกรรมการแต่ละท่านที่จำเป็นต้องได้รับการพัฒนา ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาประสิทธิผลโดยรวมของคณะกรรมการ
• ต้องแน่ใจว่า ต้องมีการประเมินผลการทำงานของคณะกรรมการแต่ละท่านและคณะกรรมการทั้งคณะอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง
• กระตุ้นให้กรรมการทุกท่านเข้าร่วมประชุม และปฏิบัติงานร่วมกันในคณะกรรมการอย่างแข็งขัน

   
     คณะกรรมการ คือ กลุ่มบุคคลที่ทำหน้าที่ตัดสินใจให้แก่องค์กร ซึ่งไม่มีเวลาและปัจจัยมากพอที่จะทำอะไรมากไปกว่าการตัดสินใจ จึงต้องตระหนักไว้เสมอว่า วัตถุประสงค์สำคัญที่สุดในฐานะประธานกรรมการคือ ทำให้คณะกรรมการทำการตัดสินใจให้ดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ซึ่งส่วนใหญ่การตัดสินใจสำคัญ ๆ ดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกับการทำให้องค์กรอยู่รอดและเติบโตอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งทำให้องค์กรมีชื่อเสียง

• การทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งก่อนการตัดสินใจ เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง กรรมการควรได้รับบทสรุปสาระสำคัญเพื่อการตัดสินใจอย่างถูกต้อง
• การเลือกที่จะไม่ทำอะไรเลยก็ตาม ก็ถือว่าเป็นการตัดสินใจที่มีความสำคัญ 
• คณะกรรมการต้องร่วมกันใช้สติปัญญา ความรู้ความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์และประสบการณ์ รวมทั้งวิจารณญาณที่ดีในการค้นหา ประมวลผล และประเมินความคิดต่าง ๆ จากข้อมูลที่เกี่ยวข้อง แล้วจึงทำการตัดสินใจ
• การตัดสินใจของคณะกรรมการส่วนใหญ่จะได้รับผลในระยะยาว แต่ก็ควรจะได้เห็นผลของความคืบหน้าในระยะสั้นเป็นระยะ ๆ ด้วย
• อย่างไรก็ตามมีความเป็นไปได้ว่าสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป อาจทำให้ต้องมีการประเมินการตัดสินใจใหม่อีก ซึ่งจะทำให้การตัดสินใจในหลาย ๆ กรณีกลายเป็นการตัดสินใจเฉพาะกาลไป แม้ว่าในความเป็นจริงแล้ว ควรเป็นการตัดสินใจในระยะยาวก็ตาม การตัดสินใจส่วนใหญ่ที่คณะกรรมการทำลงไป ล้วนมีผลกระทบต่อการดำเนินงานหรือผลประกอบการขององค์กรไม่มากก็น้อย เนื่องจากคณะกรรมการได้มอบหมายอำนาจและหน้าที่ให้ฝ่ายบริหารนำผลของการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติหรือดำเนินการแล้ว.
• กรรมการต้องใช้ความคิด เพราะถูกจ้างมาให้คิด และการตัดสินใจจากข้อมูลที่ดีจะเกิดจากกระบวนการคิดทบทวนอย่างถ้วนถี่และลึกซึ้ง โดยมีการพิจารณาทางเลือกทั้งหมด รวมทั้งได้มีการทำความเข้าใจกับการนำไปปฏิบัติ กรรมการต้องมีความเข้าใจถึงนัยหรือผลกระทบของทางเลือกทั้งหมดอย่างชัดเจน ซึ่งหมายความว่าคุณภาพในกระบวนการคิดต้องดีมาก.
• อย่างไรก็ตามต้องยอมรับความจริงที่ว่าข้อมูลที่นำมาใช้ประกอบการตัดสินใจ อาจไม่ใช่ข้อมูลที่สมบูรณ์และครบถ้วนทุกด้าน แม้ต้องการจะตัดสินใจให้ได้ดีและเหมาะสมที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ กรรมการต้องทำการประเมินคุณภาพและความสำคัญของข้อมูลที่เกี่ยวข้องที่มีอยู่ และทำการตัดสินใจว่าต้องการหาข้อมูลใดเพิ่มเติมอีกหรือไม่ หรือจะพิจารณาภายใต้ข้อมูลที่มีอยู่เท่านั้น.
• สาระสำคัญของกระบวนการตัดสินใจคือ คณะกรรมการต้องตัดสินใจเลือกทางเลือก โดยงานที่มีความสำคัญในกระบวนการตัดสินใจคือ การพิจารณาทางเลือกที่เกิดขึ้น นั่นคือการประเมินผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดจากทางเลือกที่มี ซึ่งมีความแตกต่างกัน และพิจารณาประเมินและให้น้ำหนักความสำคัญกับข้อมูลต่าง ๆ รวมทั้งใช้จินตนาการเพื่อทำให้เห็นความชัดเจนเกี่ยวกับปัญหาและข้อมูลที่เกี่ยวข้อง.
• รวมถึงแนวทางหรือทางเลือกที่เป็นเป็นไปได้ (Perceptual Thinking) ผลของการดำเนินการตามขั้นตอนนี้จะทำให้ได้ทางเลือกที่ผ่านกระบวนการคิดอย่างพินิจพิจารณาเพื่อการตัดสินใจ โดยมีการประเมินผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นจากทางเลือกนั้น ๆ (Judgment Thinking).

This text offers step-by-step guidance on decision-making topics. Subjects covered include: ensuring individual decisions are part of a larger strategy; getting the timing right by avoiding leaping to early decisions and deciding too late; and measuring the success of the decision., ที่มา: books.google.co.th, วันที่สืบค้น 31 พฤษภาคม 2561.

• บาร์คเกอร์ (Barker) (1997) เขียนไว้ในหนังสือชื่อ How to Be a Better Decision Maker (จะเป็นผู้ตัดสินใจที่ดีกว่าได้อย่างไร) มี 2 ขั้นตอนหลัก ๆ 
  • หนึ่ง) มุ่งไปที่การค้นหาความจริงและชี้ให้เห็นข้อเท็จจริงเหล่านั้น และเมื่อมีความชัดเจนว่าจะสื่อสารข้อเท็จเหล่านั้นได้อย่างไร ก็จะแปลงความจริงดังกล่าวให้เป็นภาษาที่สามารถสื่อสารกันเข้าใจในกลุ่มที่เกี่ยวข้อง และ
  • สอง) ขั้นตอนการปรับแต่งภาษาของการสื่อสาร เพื่อทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนและตรงกัน
• การตัดสินใจจะประสบความสำเร็จได้ต่อเมื่อการนำไปปฏิบัตินั้นมีการร่วมมือกัน มีความกระตือรือร้นในการผลักดันให้เกิดขึ้นจริง และต้องมีพันธะสัญญามุ่งมั่นที่จะทำให้ประสบความสำเร็จ และนี่คือเหตุผลว่า ทำไม่คณะกรรมการจึงไม่ควรตัดสินใจแบบแยกส่วนหรือแยกตัวออกจากผู้ที่เกี่ยวข้องที่สำคัญอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กรรมการที่เป็นผู้บริหาร เนื่องจากกรรมการที่เป็นผู้บริหารจะต้องเกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการให้เป็นไปตามมติของคณะกรรมการ ดังนั้นการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการที่เป็นผู้บริหารในการเสนอมุมมองและความคิดเห็นต่อการตัดสินใจ ย่อมทำให้เกิดความผูกพันและมีพันธะสัญญาในการทำให้สำเร็จตามเป้าหมาย.

 

• องค์กรต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรยังคงอยู่รอดต่อไปในอนาคต
• อะไรคือจุดมุ่งหมายขององค์กรในอนาคต
• จะรักษาตำแหน่งในการแข่งขันขององค์กรในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างไร
• การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คืออะไร และอะไรคือโอกาสและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
• จะใช้ศักยภาพขององค์กรที่มีอยู่ได้อย่างไร
• ทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นสำหรับการเติบโตควรจะพัฒนาจากภายในองค์กรหรือสรรหาจากภายนอก

     เป็นที่ยอมรับกันว่า คำถามดังกล่าวข้างต้นมีความสำคัญและถือเป็นแนวปฏิบัติที่ดีสำหรับคณะกรรมการในการปฏิบัติหน้าที่ด้วยความระมัดระวัง ซึ่งจำเป็นต้องใช้ประสบการณ์อันหลากหลายของคณะกรรมการ ดังนั้นจึงควรจัดเป็นวาระพิเศษ โดยอาจจัดให้มีที่ปรึกษาหรือผู้บริหารระดับกลางและระดับสูงร่วมด้วย เพื่อช่วยเริ่มต้นตั้งประเด็น และให้คณะกรรมการพิจารณาและอภิปรายถึงข้อดีข้อเสีย.
     จากนั้นคณะกรรมการจะทำการสรุป ตัดสินใจ และให้มติที่ประชุมภายใต้แนวทางที่ประธานกรรมการกำหนด หากคณะกรรมการมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่าต้องการให้องค์กรเป็นอย่างไรในอนาคต เป็นองค์กรประเภทใดทำธุรกิจอะไร ที่ไหน อย่างไร และมีขนาดเท่าไร ฯลฯ คณะกรรมการต้องพิจารณาและให้แนวทางในการดำเนินการต่อ ลำดับความคิดเหล่านี้จะทำให้การกำหนดกลยุทธ์มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ได้.
     งานดังกล่าวจะสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อได้พิจารณาสภาพแวดล้อมของธุรกิจในหลายมิติ ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ใช้การวิเคราะห์ PEST (PEST Analysis) (Political, Economic, Social, and Technology) นอกจากนั้นยังวิเคราะห์ปัจจัยด้านสภาพภูมิศาสตร์ การตลาด คู่ค้า ผู้ถือหุ้น และผู้มีส่วนได้เสีย รวมทั้งประเมินการแข่งขันทั้งในปัจจุบันและอนาคต ตลอดจนผลกระทบหากมีการควบรวมกิจการ.
     โดยทั่วไปแล้ววิสัยทัศน์เป็นแนวคิดเชิงนามธรรม ดังนั้นจึงต้องมีความชัดเจนเพียงพอในการบอกจุดมุ่งหมายที่เป็นรูปธรรมให้พนักงานทุกคนในองค์กรรับทราบ อันที่จริงหัวใจสำคัญของวิสัยทัศน์คือ ค่านิยมและจริยธรรมที่องค์กรยึดถือ ซึ่งค่านิยมและจริยธรรมเหล่านี้จะเป็นฐานรากสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรอาจมีการเปลี่ยนแปลงได้เมื่อสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงหรือองค์กรเติบโตขึ้น ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรมีความพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมดังกล่าว  องค์กรต้องสร้างขีดความสามารถของพนักงานและองค์กรเพื่อรับกับกลยุทธ์ นโยบาย และเป้าหมายให้สอดคล้องกับค่านิยม จริยธรรม และวัฒนธรรมขององค์กร.
     แม้คำว่า "วิสัยทัศน์" อาจเป็นสิ่งที่จับต้องได้ยากและไม่มีลักษณะที่เป็นรูปธรรมชัดเจนเพียงพอสำหรับกรรมการบางท่าน ทำให้กรรมการเหล่านี้ไม่สามารถเห็นความเชื่อมโยงระหว่างทิศทางขององค์กรในอนาคตกับสภาพการแข่งขันที่รุนแรงของธุรกิจ อย่างไรก็ตามคณะกรรมการควรตกลงร่วมกัน มีจุดมุ่งหมายและเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นแนวปฏิบัติที่ดี เพื่อเป็นกรอบแนวทางให้สามารถนำองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ตามที่กำหนดได้.
     คอลิน สวอดเดอร์ (Colin Sworder: 1995) ได้ให้มุมมองเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างวิสัยทัศน์กับความสำเร็จขององค์กรที่คณะกรรมการสามารถทำให้เกิดขึ้นได้ ซึ่งจะทำให้ธุรกิจอยู่รอดและเติบโต เช่น เรื่องการเปลี่ยนแปลงหรือการพัฒนาของภาคอึตสาหกรรม พนักงาน และกรรมการ สวอดเดอร์ได้กล่าวไว้ในหนังสือ การพัฒนาความคิดเชิงกลยุทธ์ (Developing Strategic Thought) ดังต่อไปนี้.

ในปัจจุบันวิสัยทัศน์ยังคงเป็นเรื่องที่มีการถกเถียงกันมากสำหรับองค์กรที่ต้องการประสบความสำเร็จ องค์กรระดับโลกหลายแห่งที่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี ในขณะที่อีกหลายองค์กรกลับมองเห็นว่าการกำหนดวิสัยทัศน์เป็นแค่เพียงการสร้างภาพพจน์ที่ดีขององค์กรเท่านั้น แต่ก็มีผลงานวิจัยบางฉบับยืนยันว่าวิสัยทัศน์ที่มีเป้าหมายอย่างชัดเจนย่อมจะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จเสมอ หลักฐานที่สามารถเห็นได้อย่างชัดเจนก็คือ มนุษย์มักจะกระทำตามสิ่งที่ตนเองเชื่อหรือค่านิยมที่ยึดถือปฏิบัติ
     ดังนั้นใครต้องการวิสัยทัศน์ และวิสัยทัศน์คืออะไร มนุษย์ทุกคนมักมีสิ่งที่ตนเองใฝ่ฝันอยากที่จะเป็น ซึ่งมักจะเริ่มตั้งแต่อายุน้อยกว่าสิบขวบ โดยความใฝ่ฝันนั้นเปรียบได้กับวิสัยทัศน์ แต่ความใฝ่ฝันของเด็กอาจไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้ แต่เมื่อายุมากขึ้น เด็กจะเริ่มเรียนรู้และเข้าใจผ่านประสบการณ์และบทเรียนว่า บางสิ่งบางอย่างสามารถทำได้ในขณะที่บางสิ่งบางอย่างทำไม่ได้ เรานำผลงานวิจัยนี้มาประยุกต์ใช้กับการบริหารองค์กร ไม่ว่าจะเป็นสำหรับตัวบุคคล กลุ่มบุคคล ทีมงาน หรือแม้กระทั่งประเทศชาติ ความใฝ่ฝันซึ่งกลายมาเป็นความเชื่อนี้ทำให้เราสามารถปรับเป้าหมายและมีชีวิตอยู่ได้ต่อไป อย่าให้เป็นเหมือนอิคารัสบุตรของเดดาลัส ตามตำนานของกรีก อิคารัสพยายามบินหนีจากเกาะครีต โดยใช้ปีกที่เดดาลัสสร้างขึ้นมาจากขี้ผึ้ง แต่ด้วยความที่อิคารัสต้องการหนีให้พ้น ทำให้ลืมข้อจำกัดที่มีอยู่ จึงบินสูงเกินไปจนใกล้กับพระอาทิตย์ ขี้ผึ้งจึงละลายทำให้อิคารัสตกลงมาและจมน้ำตาย มนุษย์ทุกคนล้วนมีข้อมูล สิ่งแวดล้อมและค่านิยมของตนเอง ดังนั้นคณะกรรมการจึงควรพัฒนาความเชื่อร่วมกับพนักงานเพื่อให้เกิดความเข้าใจทั่วทั้งองค์กรในเรื่องของธุรกิจ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย พนักงานและตนเอง ความเชื่อมีพลังบางอย่างที่ทำให้บางคนยอมตายแต่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง ถ้าหากผู้นำสามารถนำพลังของความเชื่อร่วมกันมาใช้ภายในองค์กร จะทำให้พนักงานเข้าใจเป็นอย่างดีเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจว่าเปรียบเสมือนการเล่นหมากรุกที่ต้องมีการวางแผน ไม่ใช่แค่การเล่นรูเล็ตที่เป็นแค่เพียงการพนันเท่านั้น.

ประธานกรรมการจะต้องติดตามความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ แนวโน้มทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยทั่วไปแล้ว องค์กรไม่ควรมีการปรับเปลี่ยนทุก ๆ 2-3 ปี แต่ทั้งนี้ประธานกรรมการก็ต้องเฝ้าติดตาม กำหนดช่วงเวลาทบทวนวิสัยทัศน์ที่เหมาะสมทันสถานการณ์.

 

• วัฒนธรรม หมายถึง ค่านิยมและวิธีปฏิบัติ ซึ่งเป็นที่เข้าใจกันโดยปริยายและเป็นที่คาดหวังว่าผู้เกี่ยวข้องในองค์กรจะปฏิบัติตาม
• และโดยความหมายนี้ วัฒนธรรมได้รวมถึงค่านิยมต่าง ๆ เช่น การสำนึกในความถูกต้อง ความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ การทำงานเป็นทีม การคำนึงถึงคุณภาพ การให้ความสำคัญกับลูกค้า การสนองตอบต่อปัญหาอย่างรวดเร็ว ความเป็นมืออาชีพ  การคำนึงถึงต้นทุน ความคิดสร้างสรรค์ ความกล้าในการเผชิญความเสี่ยง ความสามารถในการแข่งขัน ฯ 
• วัฒนธรรมเหล่านี้เป็นตัวกำหนดถึงวิธีที่องค์กรติดต่อหรือปฏิสัมพันธ์กับบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กร หรือผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ .
• กรรมการต้องปฏิบัติตามค่านิยม หากไม่ปฏิบัติก็แสดงว่ากรรมการไม่เชื่อ ค่านิยมจะค่อย ๆ ถูกลืม
• ในฐานะประธานกรรมการ ต้องแสดงจุดยืนให้ชัดเจนว่า ค่านิยมเป็นสิ่งสำคัญสำหรับกรรมการทุกท่าน.
• ค่านิยมจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ในอนาคต.
• วัฒนธรรมองค์กร เป็นการสื่อให้เห็นมาตรฐาน ค่านิยมและเจตนคติ ประธานกรรมการต้องสร้างรากฐานให้พนักงานในองค์กรมีค่านิยมพื้นฐานเหมือนกัน โดยมีวัฒนธรรมย่อยจะเป็นแรงจูงใจให้พนักงานมีพฤติกรรมย่อยที่จะเป็นแรงจูงใจให้พนักงานมีพฤติกรรมที่เต็มไปด้วยพลังและความคิดสร้างสรรค์.

ความคิดเชิงกลยุทธ์

• การกำหนดทิศทางองค์กรนั้นมีความสำคัญมาก ต้องมีการกำหนดเป้าหมาย ต้องมีแนวทางเบื้องต้นเพื่อบรรลุเป้าหมาย มีการสร้างกลยุทธ์ มีกระบวนการคิด นำไปสู่รายละเอียดของเนื้อหาแผนกลยุทธ์
• การนำเสนอคณะกรรมการบริหาร ควรเป็นเรื่องกระบวนความคิด ก่อนการวางแผน
• ฝ่ายบริหารจะรวบรวมแผนการต่าง ๆ นำจัดทำเป็นทางเลือกให้คณะกรรมการพิจารณาว่าแผนไหนเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดเป็นไปได้ที่สุดแก่องค์กร.
• การตัดสินใจในทางเลือกใหม่ ๆ อาจนำไปสู่กรอบความคิดใหม่ ๆ ได้ ดังนั้นประธานกรรมการจึงไม่ควรยึดกับแนวทางเดิมมากเกินไป.
• กลยุทธ์ที่เกิดจากการประสานแนวคิดใหม่ ๆ กับความสามารถในการประยุกต์กลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติจริง ซึ่งหากหลีกเลี่ยงการครอบงำจากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง อาจทำให้กลายเป็นกลยุทธ์ที่ดี และมีความเป็นไปได้สุงที่จะทำให้ประสบความสำเร็จได้ต่อไป.
• คณะกรรมการควรต้องมีมุมมองเชิงกว้างและมุมมองเชิงปฏิบัติการ ไตร่ตรองปรับระดับความคิดวิสัยทัศน์ให้เหมาะกับมุมมองกับประเด็นในเชิงลึกเท่าใดได้ด้วย.
• ด้วยสภาพทั้งภายในและภายนอก คณะกรรมการต้องพิจารณา เพื่อหาโอกาส จังหวะ ความเสี่ยง แนวโน้ม นั้นไม่เพียงพอ คงต้องนำเรื่องความสามารถและสินทรัพย์ที่เป็นจุดแข็งขององค์กรมาใช้ประโยชน์.

ความยืดหยุ่นของกลยุทธ์ในปัจจุบัน

• ปัจจุบันระยะเวลาในการส่งมอบ อายุวงจรผลิตภัณฑ์นั้นสั้นลงเรื่อย ๆ มีการเคลื่อนย้ายเงินทุน คู่แข่งขันรายใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา ความผันผวนต่าง ๆ เกิดการหยุดชะงัก เปลี่ยนแปลงได้เสมอ (Disruption Change)
• กลยุทธ์ต้องยืดหยุ่น ปรับตัวและพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แม้ว่าความเสถียรหรือความแน่นอนของกลยุทธ์และเป้าหมายเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ แต่องค์กรต้องเรียนรู้ (เป็น Learning organization) ที่จะไม่ยึดติดกับพฤติกรรมเดิม ๆ กล่าวคือ
• อุตสาหกรรมบางประเภทอาจต้องกำหนดขอบเขตของธุรกิจใหม่ องค์กรอาจต้องแข่งขันเพื่อที่จะอยู่รอดด้วยวิธีการที่แตกต่างจากในอดีต.
• การเปลี่ยนแปลงความต้องการของตลาดที่มีมากขึ้น รวมไปถึงการศึกษาค้นคว้าเพื่อหาแนวทางใหม่ ๆ ในการเข้าถึงความต้องการของตลาดที่มีมากขึ้น รวมไปถึงการศึกษาค้นคว้าเพื่อหาแนวทางใหม่ ๆ ในการเข้าถึงความต้องการเหล่านั้น
• ได้ทำให้การขยายขอบเขตและความยืดหยุ่นของกลยุทธ์มีบทบาทมากกว่าความเหมาะสมระหว่างกลยุทธ์กับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง.
• ด้วยเหตุนี้เอง การกำหนดรูปแบบและโครงสร้างของกลยุทธ์จึงสำคัญมากกว่าการมีกลยุทธ์ที่แข็งแกร่งแต่หยุดนิ่ง ซึ่งทำให้การทำงานมีความสับสนอลหม่านและเกิดขึ้นเป็นประจำ ทำให้องค์กรไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้ทันกับการแข่งขันที่มีความรุนแรงมากขึ้น ส่งผลให้องค์กรต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนมากขึ้น.

 

• นักคิดท่านต่าง ๆ เช่น มินซ์เบิร์ก, ปีเตอร์ส, ฮาเมล, และพราฮาลาด (Mintberg, Peter, Hamel, and Prahalad) กล่าวว่า
• ด้วยความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นทำให้แนวทางที่เคยปฏิบัติกันมาไม่สามารถปรับใช้กับกลยุทธ์ที่ไม่คล่องตัวหรือไม่ยืดหยุ่น กลยุทธ์ในปัจจุบันควรมีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมของโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นอกจากนี้มีการถกกันว่าการสร้างกลยุทธ์ไม่ได้เป็นหน้าที่หรือบทบาทเฉพาะของคณะกรรมการหรือฝ่ายบริหารเท่านั้นอีกต่อไปแล้ว แต่ทุกคนที่เกี่ยวข้องในองค์กรต้องมีความรับผิดชอบร่วมกันในการสร้างกลยุทธ์. 
• รายละเอียดต่อไปนี้ เป็นแง่มุมความคิดบางประการเกี่ยวกับกลยุทธ์ของนักคิดและนักปฏิบัติในธุรกิจต่าง ๆ
  • การทำงานหนักเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกแล้ว เนื่องจากการทำงานหนักมากขึ้น อาจมีผลเพียงแค่ทำให้มีความต่อเนื่องของนวัตกรรม แต่ไม่เพียงพอที่จะทำให้ได้ผลงานที่ดีขึ้น ดังนั้นองค์กรต้องเรียนรู้เพื่อสร้างความแตกต่าง ซึ่งต้องเป็นความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญหรือแตกต่างอย่างแท้จริงด้วย.
  • จากประสบการณ์ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ พบว่า รูปแบบหรือแนวทางการดำเนินงานของธุรกิจในอดีตไม่สามารถใช้ได้อีกต่อไป และกำลังถูกแทนที่ด้วยแนวทางใหม่ ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก และกระบวนการดังกล่าวนี้ไม่ใช่การปรับเปลี่ยนทางวิศวกรรมหรือกระบวนการผลิตธรรมดา แต่เป็นนวัตกรรมระดับกลยุทธ์ขั้นพื้นฐานที่มีความสำคัญ 'การปฏิวัติอุตสาหกรรม' ขนานใหญ่กลายเป็นอดีต ขณะที่มีความท้าทายจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่อย่างรุนแรงต่อความเชื่อหรือแนวทางดั้งเดิม และภายใต้สภาพแวดล้อมที่ผันผวนแปรปรวนเช่นนี้ ประเด็นเรื่องการไม่มีประสิทธิภาพกลายเป็นเรื่องรอง หากเปรียบเทียบกับประเด็นเรื่องความเสี่ยงของธุรกิจปัจจุบันที่องค์กรไม่สามารถทราบว่าอะไรเกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้องกับทิศทางในอนาคตของธุรกิจ.
  • ข้อเท็จจริงคือ ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา คู่แข่งหน้าใหม่ได้สร้างปรากฎการณ์ใหม่ กล่าวคือ ความมั่งคั่งอย่างมหาศาลในรูปแบบหรือทิศทางใหม่ ๆ โดยคู่แข่งรายใหม่เหล่านี้ไม่ได้ใช้เพียงการดำเนินการให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ดีกว่าเท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ กติกา และรูปแบบของธุรกิจอีกด้วย.
  • โลกธุรกิจปัจจุบัน ความสัมพันธ์ของปัจจัยต่าง ๆ ไม่สามารถคาดการณ์ได้ล่วงหน้าตลอดเวลาอีกต่อไป กลยุทธ์มีการปรับเปลี่ยนพลิกแพลงเท่านั้นจะสามารถสร้างความสำเร็จใหม่ ๆ ได้ สิ่งที่น่ากังวลคือ ปัจจุบันมีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่เต็มไปด้วยจินตนาการและสามารถสร้างกลยุทธ์ที่สร้างความมั่งคั่งให้แก่องค์กร นอกจากนี้นวัตกรรมของกลยุทธ์ไม่ได้เกิดขึ้นง่าย ๆ โดยปริยายเหมือนว่าเป็นผลของวิสัยทัศน์อันหนึ่งที่จะเกิดขึ้นทุก ๆ 10 ปีครั้ง ทำนองเดียวกันกับการพิจารณาคุณภาพของงาน ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นอย่างง่าย ๆ ด้วยคนใดเพียงคนหนึ่ง.
  • องค์กรใดก็ตามที่ต้องการอยู่รอดในยุคเศรษฐกิจใหม่ซึ่งเต็มไปด้วยความแปรปรวน จำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะสร้างและกระตุ้นจินตนาการและความรู้สึกกระตือรือร้นของพนักงานทุกคนในการร่วมกันค้นหาและสร้างกลยุทธ์ที่มีนวัตกรรมหรือความแปลกใหม่ และต้องเรียนรู้ว่าจะจัดการให้มีการเปลี่ยนแปลงจากกลยุทธ์แบบเก่ามาสู่แบบใหม่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่ออย่างสอดคล้องและสมดุลได้อย่างไร รวมทั้งต้องเรียนรู้ว่า องค์กรควรมีการสร้างความคิดใหม่ แต่ไม่ใช่ทุก 10 ปีครั้ง หรือในช่วงเกิดวิกฤต แต่ในทางตรงกันข้าม องค์กรควรมีความคิดสร้างสรรค์ในแต่ละปี ในช่วงที่องค์กรยังอยู่ในช่วงของการมีผลการดำเนินการที่ดี (ฮาเมล, 1999).
  • ...
  • เมื่อใดก็ตามที่องค์กรส่วนใหญ่สามารถทำได้ในลักษณะเดียวกัน แสดงว่าอาจจะสายเกินไปแล้วสำหรับองค์กรในการสร้างความสำเร็จที่โดดเด่นและแตกต่าง (เซอร์เจมส์ โกล์ดสมิธ).
  • ...
  • ความสำเร็จเหมือนการเอาชนะเกมพินบอลล์ หรืออีกนัยหนึ่ง การชนะเป็นการได้โอกาสเล่นเกมต่อไปเท่านั้น (บิลล์ เกตส์).
  • ...
  • ประสบการณ์เป็นสิ่งที่มีค่าหากอนาคตเหมือนในอดีต แต่เนื่องจากอนาคตไม่เหมือนอดีต ประสบการณ์จึงอาจกลายเป็นสิ่งไร้ค่าและอาจนำไปสู่อันตรายหรือความเสี่ยง (ประยุกต์มาจากคำกล่าวของฮาเมล).
  • ...
  • กลยุทธ์มาจากการเลือกทางเดิน ทั้งนี้ องค์กรไม่สามารถเป็นทุกอย่างสำหรับทุกคนอีกต่อไป ทำนองเดียวกัน กลยุทธ์ที่มาจาก "การทำตามหรือเหมือนกัน" ในสภาพธุรกิจที่มีการแข่งขันรุนแรงเช่นทุกวันนี้จะไม่สามารถอยู่รอดได้  (ประยุกต์มาจากคำกล่าวของพอร์เตอร์, 1985).
  • ...
  • องค์กรใดที่ปรับโครงสร้างองค์กรและปรับกระบวนการทำงานได้สำเร็จ แต่ไม่ทราบทิศทางของตลาดในอนาคต จะพบว่าองค์กรเหมือนกำลังอยู่บนลู่วิ่ง ได้แต่พยายามนำหน้าตนเองอยู่หนึ่งก้าวในส่วนต่างของยอดขายและกำไรของธุรกิจที่ผ่านมา ซึ่งมีอัตราลดลงไปเรื่อย ๆ (ฮาเมลและพราฮาลาด, 1994)
  • ...
  • ประธานเจ้าหน้าที่บริหารส่วนใหญ่ต้องเผชิญกับการทำงานเพื่อความอยู่รอดและความสำเร็จขององค์กร ทำให้มีเวลาหรือโอกาสน้อยมากที่จะให้ความสำคัญกับประเด็นหลัก ๆ เกี่ยวกับทิศทางขององค์กรที่จะดำเนินต่อไป (เซอร์จอห์น ฮาร์วีย์-โจนส์)
  • ...
  • กลยุทธ์ที่ดีที่สุดคือ กลยุทธ์ที่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้จริง (เซอร์จอห์น ฮาร์วีย์-โจนส์)
  • ...
  • ไม่มีองค์กรใดหยุดเปลี่ยนแปลง...คนรุ่นใหม่ในแต่ละรุ่นต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงและการสร้างสรรค์ซึ่งเป็นสิ่งที่หยุดไม่ได้ (อัลเฟรด พี สโลน, 1986).

 
เป้าหมายและพันธกิจ
     องค์กรควรเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร คือ "พันธกิจ" "วัตถุประสงค์" และ "เป้าหมาย" ขององค์กรที่ชัดเจนและเข้าใจง่ายสำหรับพนักงานในองค์กร เพราะหากพนักงานไม่เชื่อในคำประกาศและคิดว่าไม่เกี่ยวกับตน โอกาสที่จะผลักดันให้ประสบความสำเร็จนั้น จึงเป็นเรื่องยาก.
     ในองค์กรของสหรัฐอเมริกา เริ่มเน้นเรื่องของวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ที่มีความชัดเจนกว่า รวมทั้งสิ่งที่ต้องทำ โดยกำหนดให้มีตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านั้นให้สัมพันธ์กับสิ่งที่ต้องทำ
     เป้าหมายที่น่าเชื่อถือ ภายใต้กลยุทธ์ที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง และพนักงานเชื่อว่าจะบรรลุตามเป้าหมายนั้นได้.

กระบวนการเลือกกลยุทธ์
     คณะกรรมการสามารถเข้าไปเกี่ยวข้องในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรได้หลายวิธี วิธีการหนึ่งคือมอบหมายให้ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและคณะทำงานเป็นผู้ดำเนินการ โดยกำหนดให้มีการนำร่างแผนกลยุทธ์มาเสนอเพื่อพิจารณาและขอความเห็นชอบจากคณะกรรมการ ซึ่งวิธีดังกล่าวนี้อยู่บนข้อสันนิษฐานว่ากรรมการที่เป็นผู้บริหารเป็นผู้ที่รู้จักธุรกิจดีที่สุด ดังนั้นกรรมการที่เป็นผู้บริหารจึงเป็นผู้ที่เหมาะสมที่สุดในการกำหนดกลยุทธ์ ดังนั้นบทบาทของคณะกรรมการควรจำกัดอยู่เฉพาะกับการตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานหรือที่มาของแผน จากนั้นคณะกรรมการควรทำหน้าที่ในการให้ความเห็นชอบ หรือขอให้มีการทบทวนหรือแก้ไขแผนก่อนการอนุมัติเป็นขั้นตอนสุดท้าย.
     ข้อพึงระวังที่สำคัญที่สุดคือ การมอบหมายให้ฝ่ายบริหารร่างแผนกลยุทธ์ขององค์กรโดยคณะกรรมการไม่ได้มีส่วนร่วม ซึ่งอาจทำให้ประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการแสดงความคิดเห็นแบบครอบงำ จนทำให้ขาดการพิจารณาทางเลือกต่าง ๆ และขาดความละเอียดรอบคอบ นอกจากนี้มุมมองและวิธีคิดของฝ่ายบริหาร อาจถูกจำกัดและบดบังด้วยประสบการณ์จริงจากสถานการณ์ปัจจุบันและผลลัพธ์ในอดีต สมมติฐานในการวางแผนกลยุทธ์จึงอาจไม่เป็นไปในทางเชิงรุกเท่าที่ควร การให้ฝ่ายบริหารเป็นผู้ร่างแผนกลยุทธ์จะทำให้ขาดมุมมองความคิดเห็นและวิจารณญาณของกรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหารในฐานะบุคคลภายนอก นับตั้งแต่ขั้นตอนการกำหนดกรอบแนวความคิด เป็นเรื่องธรรมดาหากฝ่ายบริหารเป็นผู้ร่างแผนกลยุทธ์ให้คณะกรรมการเพื่อพิจารณา แต่หากคณะกรรมการมีความเห็นเป็นอื่นที่ไม่ตรงกับแผนที่เสนอ ฝ่ายบริหารอาจไม่ยอมรับและไม่ยอมร่วมมือกับข้อเสนอของคณะกรรมการ.
     แม้โดยความเป็นจริง งานส่วนใหญ่ของการร่างแผนกลยุทธ์หรือแผนใด ๆ ก็ตาม มักเป็นงานฝ่ายบริหาร แต่ความจริงอีกด้านหนึ่งคือ คณะกรรมการเป็นกลุ่มบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งขึ้นมาเพื่อพิจารณาไตร่ตรองเลือกทิศทางที่เหมาะสมที่สุดให้แก่องค์กร ซึ่งจะเป็นรากฐานในการวางแผนต่อไป หลักการทั่วไปที่ดีที่สุดคือ ควรให้มีการคิดครบถ้วนในทุกมิติตั้งแต่เริ่มต้น แล้วจึงค่อยวางแผน ลงมือทำ และทบทวนผลของการกระทำนั้น ๆ ซึ่งคณะกรรมการควรมอบหมายการวางแผนและลงมือปฏิบัติให้ฝ่ายบริหารดำเนินการ แต่ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์โดยรวมนั้นขึ้นกับคุณภาพกรอบแนวความคิดที่กรรมการได้กำหนด ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกและเป็นกุยแจที่สำคัญที่สุด กล่าวคือ องค์กรควรเดินไปจุดไหน และจะไปถึงที่นั่นได้อย่างไร เป็นหน้าที่สำคัญที่สุดของคณะกรรมการ และโดยกระบวนการนี้นับเป็นโอกาสที่ดีที่สุดที่กรรมการจะนำประสบการณ์ ความรู้ และความเห็นที่หลากหลายมาใช้พิจารณาเกี่ยวกับเรื่องดังกล่าว จนกระทั่งได้ประเด็น แง่มุม ทางเลือก ฯลฯ.
     ดังนั้นก่อนที่การวางแผนอย่างจริงจัง ควรให้กรรมการทุกท่านได้มีการคิดวิเคราะห์เกี่ยวกับทางเลือกและความเป็นไปได้ต่าง ๆ อย่างอิสระ ซึ่งโดยหลักการแล้ว ความคิดเห็นและมุมมองต่าง ๆ ของพนักงานและผู้บริหารในองค์กรควรถูกสะท้อนเข้ามาในทางเลือกเหล่านี้ กระบวนการดังกล่าวนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวปฏิบัติที่ดี และหากกรรมการทั้งหมดเป็นกรรมการที่เป็นผู้บริหาร บทบาทที่สำคัญของประธานกรรมการคือ พยายามให้กรรมการที่เป็นผู้บริหารถอยห่างออกมาจากงานประจำ และกระตุ้นให้กรรมการที่เป็นผู้บริหารคิดเชิงกลยุทธ์ ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้ว กระบวนการนี้มักมีผู้ประสานงานจากภายนอกช่วยในการประสานงาน.
     กรณีที่คณะกรรมการประกอบด้วยกรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร ความแตกต่างและหลากหลายของกรรมการที่มาจากหลายอุตสาหกรรมและประสบการณ์ การผสมผสานสัญชาตญาณทางธุรกิจ ปรัชญาความคิดและมุมมอง ความรู้เฉพาะ และประสบการณ์ที่ได้จากการลงมือปฏิบัติจริง ทำให้เกิดการพิจารณาอภิปรายแลกเปลี่ยนมุมมองกันถึงประเด็นสำคัญ ๆ เชิงกลยุทธ์ซึ่งจะเกิดประโยชน์อย่างยิ่งแก่องค์กร อาจเป็นเรื่องยากที่การอภิปรายอย่างเปิดเผยจะเกิดขึ้นในกรณีที่คณะกรรมการมีแต่กรรมการที่เป็นผู้บริหาร ดังนั้นควรมีการแต่งตั้งกรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสม โดยประธานกรรมการต้องแสดงบทบาทสำคัญในการนำให้คณะกรรมการได้นำเอาประสบการณ์และความคิดเห็นต่าง ๆ ออกมาใช้ร่วมกับความคิดเห็นและประสบการณ์ทางธุรกิจของกรรมการที่เป็นผู้บริหาร.
     ปัจจุบันคณะกรรมการส่วนใหญ่ใช้เวลาในการประชุมพิจารณาและตัดสินใจเกี่ยวกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรจะดำเนินการต่อไปในลักษณะที่ไม่เป็นทางการ หรือมีการพูดคุยกันในบรรยากาศสบาย ๆ ซึ่งส่วนใหญ่ การประชุมในลักษณะนี้จะจัดภายนอกองค์กรโดยใช้เวลา 1-2 วัน คณะกรรมการบางแห่งจะเชิญผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารอื่น ๆ ขององค์กรเข้าร่วมประชุมด้วย เพื่อให้ได้ความคิดและใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของบุคคลเหล่านี้มากขึ้น และในหลาย ๆ กรณีอาจจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์เข้ามาช่วยกำหนดประเด็น รวมทั้งตั้งคำถามท้าทายข้อสมมติฐาน เพื่อให้กระบวนการการได้มาซึ่งกลยุทธ์ได้มีการพิจารณาอย่างละเอียดถี่ถ้วน ในหลายองค์กรให้ความสำคัญกับการประชุม การประเมินและทบทวนกลยุทธ์บ่อยขึ้น เพื่อให้องค์กรสามารถตอบสนองสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและยากที่จะคาดการณ์ได้.
     อีกวิธีการหนึ่งที่คณะกรรมการใช้เพื่อปรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นนี้ คือ การจัดให้มีการประชุมทุกไตรมาสและถกกันเฉพาะเรื่องกลยุทธ์เท่านั้น ซึ่งในการประชุมจะมีการพิจารณาทบทวนสมมติฐานต่าง ๆ ที่ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ที่ผ่านมา และตั้งคำถามว่ากลยุทธ์เหล่านี้ยังคงถูกต้องและเหมาะสมหรือไม่ รวมทั้งประเมินทบทวนความเป็นไปได้ของแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นว่าจะดำเนินกลยุทธ์เดิมต่อหรือไม่ และให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจ รวมถึงปัจจัยเกี่ยวกับคู่แข่งขัน อย่างไรก็ตามมีการทบทวนปัจจัยภายในองค์กรด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของ ซึ่งในปัจจุบันแนวทางปฏิบัตินี้สอดรับและตอบสนองต่อความต้องการกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นสำหรับหลาย ๆ ธุรกิจ.
     ทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นไม่ได้หมายความว่าจะต้องมีการปรับเปลี่ยนทิศทางขององค์กรทุก ๆ 2-3 เดือน แต่กระบวนการดังกล่าวจะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นไปอย่างช้า ๆ ทีละก้าว แล้วจึงค่อย ๆ มีการปรับตัว นอกจากนี้ยังเป็นการช่วยให้คณะกรรมการได้สังเกต พิจารณาทบทวนโอกาสหรือความเสี่ยงหรือภัยคุกคามใหม่ ๆ ตลอดจนทราบว่าเมื่อใดที่องค์กรจำเป็นต้องประเมินกลยุทธ์อย่างรอบด้านใหม่ตามปัจจัยภายนอกที่เกิดขึ้น แทนที่จะมีการทบทวนกลยุทธ์เพราะถึงกำหนดตามตารางเวลาปฏิทิน.
     กรรมการทุกท่านควรตื่นตัวต่อการพัฒนาและแนวโน้มใหม่ ๆ ที่มีผลกระทบต่อโอกาสในการสร้างความก้าวหน้าขององค์กรล่วงหน้า มิฉะนั้นแล้วอาจมีการมองข้ามความจำเป็นในการพัฒนาองค์กรและพนักงาน ทำให้องค์กรเสียโอกาส และเมื่อเวลานั้นมาถึงอาจจะสายเกินกว่าที่จะเริ่มทำ.
     โดยหลักการแล้วคณะกรรมการต้องมีความสามารถรับรู้แนวโน้มของตลาดภายในและภายนอกประเทศอย่างรวดเร็ว ทันเวลากับสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ ทรัพย์สิน การตลาด คู่แข่ง คู่ค้า ผู้ถือหุ้น และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย วิธีการมองต่างมุมของคณะกรรมการช่วยให้กรรมการแต่ละท่านติดตามตรวจสอบสถานการณ์หรือประเด็นต่าง ๆ และให้ฝ่ายบริหารคอยสรุปการเปลี่ยนแปลงและแนวโน้มในแต่ละประเด็นข้างต้น ซึ่งเปรียบเสมือนการให้เครื่องมือ เช่น เรดาร์หรือกล้องส่องทางไกล เพื่อเป็นการกระตุ้นให้คณะกรรมการทราบและตระหนักถึงปัจจัยภายนอก แทนที่กรรมการทั้งคณะจะต้องมาคอยตรวจสอบและประเมินปัจจัยภายนอกทุกด้านโดยขาดความเชี่ยวชาญเฉพาะ ซึ่งการมอบหมายความรับผิดชอบนี้จะทำให้กรรมการแต่ละท่านต้องทำการบ้านเป็นอย่างดี.
     ทั้งนี้พบว่าการใช้วิธี "มองต่างมุม" จะทำให้กรรมการแต่ละท่านมีความรับผิดชอบและพยายามติดตามดูแลปัจจัยภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อองค์กรตามที่ตนเองได้รับมอบหมายมา.
แผนและเป้าหมาย
     กลยุทธ์ใด ๆ ที่คณะกรรมการเห็นชอบและมีมติให้ดำเนินการจะถูกนำไปสู่การกำหนดแผน ซึ่งครอบคลุมปัจจัยต่าง ๆ ที่หลากหลาย และมีการตั้งสมมติฐานสำหรับปัจจัยดังกล่าว อาทิ เกี่ยวกับเรื่องตลาด คู่แข่ง สภาพเศรษฐกิจและการเมือง การเงิน บุคลากร สินทรัพย์ที่มีตัวตนที่จำเป็น และความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขององค์กร ตลอดระยะเวลาของแผนกลยุทธ์ควรมีเป้าหมายที่สะท้อนถึงสมมติฐาน ซึ่งคณะกรรมการสามารถประเมินและติดตามผลสำเร็จได้เป็นระยะ ๆ. 
     การตัดสินใจว่าเป้าหมายควรเป็นอะไรและอย่างไร และควรมีการตรวจสอบประเมินผลสำเร็จบ่อยครั้งแค่ไหนมีความสำคัญมาก คณะกรรมการควรได้รับการเตือนตั้งแต่ต้น หากการนำแผนนั้น ๆ ไปปฏิบัติมีแนวโน้มว่าจะไม่ประสบความสำเร็จ ซึ่งอาจเป็นผลมาจากปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น ตลาด คู่แข่ง หรืออื่น ๆ เกิดเปลี่ยนแปลงไป อย่างไรก็ตามคณะกรรมการจำนวนมากไม่ได้ให้ความสนใจผลลัพธ์เป้าหมายเหล่านี้ แต่อาศัยกระบวนการวางแผนที่ฝ่ายบริหารเป็นผู้ดำเนินการมากกว่า ดังนั้นประธานกรรมการที่ดีควรจัดสรรเวลาให้มากพอเพื่อผลักดันให้คณะกรรมการมีโอกาสแสดงความเห็นและแลกเปลี่ยนมุมมองประเด็นเหล่านี้อย่างทั่วถึงและครบถ้วน.

     ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างคำถามที่ควรถามในการประชุม เพื่อกำหนดแผนและเป้าหมายดังกล่าว

• ปัจจัยภายนอกใดที่องค์กรควรสังเกตการณ์และเฝ้าระวัง
• ปัจจัยภายในใดที่องค์กรควรสังเกตการณ์และเฝ้าระวัง
• การสังเกตการณ์และเฝ้าระวังควรดำเนินการอย่างไร และใครควรเป็นผู้ดำเนินการ
• ควรมีการสังเกตการณ์และเฝ้าระวังแต่ละปัจจัยบ่อยแค่ไหน
• ความเปลี่ยนแปลงของข้อสมมติฐานระดับใดที่สมควรรายงานให้คณะกรรมการรับทราบ
• การรายงานควรทำในรูปแบบใด และใครควรเป็นผู้ทำรายงาน 

     คณะกรรมการสามารถติดตามดูแลปัจจัยบางประเภทจากรายงานที่เป็นตัวเลข แต่สำหรับอีกหลายปัจจัยคณะกรรมการสามารถติดตามดูแลได้จากแนวโน้มและตัวแปรที่เป็น "นามธรรม" เช่น ลักษณะและกิจกรรมทางการตลาดของคู่แข่งขัน หรือระดับความกระตือรือร้นของพนักงานในการเปลี่ยนวิธีการทำงาน ซึ่งหากมีการพิจารณาเรื่องเหล่านี้อย่างจริงจังตั้งแต่ต้น จะทำให้พนักงานในองค์กรสามารถตระหนักได้ว่า อะไรคือสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของแผนนั้น ๆ และโอกาสที่จะเกิดผลที่ไม่พึงปรารถนาและคาดการณ์ไว้จะน้อยลง อันที่จริงแล้วคณะกรรมการต้องการเพียงทราบว่า ปัจจัยใดที่มีความสำคัญและมีแนวโน้มว่าจะไม่เป็นไปตามแผน ซึ่งสมควรที่จะต้องมีการพิจารณาทบทวนกันใหม่สำหรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร.
     


 
การมอบหมายอำนาจอย่างเหมาะสม
     คณะกรรมการมีหน้าที่สำคัญประการหนึ่งคือ มอบหมายอำนาจให้แก่ฝ่ายบริหาร โดยให้มีความเหมาะสมกับบทบาทหน้าที่ที่ฝ่ายบริหารได้รับ ซึ่งอำนาจตามบทบาทหน้าที่ของฝ่ายบริหารดังกล่าวมีขอบเขตที่แตกต่างกันในแต่ละองค์กร และเนื่องจากการมอบหมายอำนาจให้ฝ่ายบริหารสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตามหน้าที่ ภายใต้กรอบแนวทางกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ จะสามารถผลักดันให้องค์กรบรรลุเป้าหมายตามที่กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์ได้ดีขึ้น ดังนั้นคณะกรรมการจึงควรให้ความสำคัญกับประเด็นการมอบหมายอำนาจดังกล่าวอย่างเหมาะสม แทนที่จะใช้เวลาวิเคราะห์พิจารณาในที่ประชุมเกี่ยวกับประเด็นการปฏิบัติงานประจำวันของฝ่ายบริหาร ซึ่งไม่ได้มีความหมายกับทิศทางหรือเป้าหมายขององค์กร ภาพพจน์ขององค์กร หรือไม่ได้มีผลกระทบต่อประโยชน์ขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นคณะกรรมการควรให้ความสำคัญกับประเด็นต่อไปนี้ กล่าวคือ
 
การกำหนดขอบเขตหน้าที่ของคณะกรรมการและฝ่ายบริหาร
     ประธานกรรมการต้องกำหนดหรือตกลงกันให้ชัดเจนว่า บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการคือการทำหน้าที่ในการตัดสินใจ ซึ่งการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดคือ การกำหนดว่าเรื่องใดไม่ต้องนำเสนอให้คณะกรรมการพิจารณา ภายหลังจากการที่มีการกำหนดขอบเขตของบทบาทหน้าที่อย่างชัดเจนแล้ว นอกจากนี้กรรมการที่เป็นผู้บริหารจะเกิดความเข้าใจชัดเจนมากขึ้นว่าเรื่องใดอยู่ภายใต้บทบาทและหน้าที่ของฝ่ายบริหาร และเรื่องใดอยู่ภายใต้บทบาทและหน้าที่ของกรรมการ ซึ่งจะทำให้การทำงานของคณะกรรมการที่เป็นผู้บริหารมีประสิทธิภาพมากขึ้น
     คำถามที่ว่า ประเด็นใดเป็นเรื่องภายใต้การตัดสินใจของคณะกรรมการและเรื่องใดควรมอบหมายให้ฝ่ายบริหารไปจัดการ ไม่มีคำตอบที่เป็นสูตรสำเร็จและสามารถนำไปใช้ได้กับทุกองค์กร แต่มีเกณฑ์ที่สามารถแนะนำให้คณะกรรมการนำไปปรับเปลี่ยนเพื่อให้มีความเหมาะสมกับแต่ละองค์กร ซึ่งคณะกรรมการควรดำรงอำนาจในการตัดสินใจดังต่อไปนี้

• ความอยู่รอด ความปลอดภัย ความรุ่งเรืองมั่งคั่ง และความมีชื่อเสียงขององค์กรในระยะยาว
• นโยบายในการกำกับดูแลภาพพจน์ขององค์กร และแนวทางที่องค์กรจะปฏิบัติต่อผู้อื่น
• ความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น (หรือหน่วยงานควบคุมดูแล ในกรณีที่ไม่มีผู้ถือหุ้น)
• นโยบายที่ครอบคลุมประเด็นการเงินและพันธะสำคัญ ๆ ภาระผูกพันตามกฎหมาย การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง ความซื่อสัตย์ และประเด็นเกี่ยวกับจริยธรรมอื่น ๆ 
• ประเด็นที่เกี่ยวกับคณะกรรมการและฝ่ายบริหารระดับสูง
• อำนาจของฝ่ายบริหาร

     รายละเอียดต่อไปนี้เป็นตัวอย่างถ้อยแถลงว่าด้วยอำนาจของคณะกรรมการ แต่ไม่ได้ใช้เป็นมาตรฐานสากลและไม่ได้ครอบคลุมทุกเรื่อง บางเรื่องจึงไม่สามารถนำไปใช้กับคณะกรรมการหรือองค์กรของเราได้ อย่างไรก็ตามมีหลายเรื่องที่คณะกรรมการสามารถนำไปใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการปรับการกำหนดอำนาจของคณะกรรมการได้ และอาจมีประโยชน์มากขึ้นหากคณะกรรมการเห็นว่าการพิจารณาประเด็นที่เกี่ยวข้องในหนังสือบริคณห์สนธิ ข้อบังคับบริษัท ตลอดจนเอกสารอื่น ๆ มีส่วนช่วยในการร่างรายละเอียดเกี่ยวกับอำนาจของคณะกรรมการ


ตัวอย่างขอบเขตหน้าที่ของคณะกรรมการ

อำนาจของคณะกรรมการที่เกี่ยวกับกลยุทธ์และการเงิน
พิจารณาและให้มติเกี่ยวกับ

• วัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายขององค์กร
• กลยุทธ์และแผนกลยุทธ์
• งบประมาณประจำปี
• การพิจารณาผลประกอบการโดยเทียบกับงบประมาณและแผนงาน
• เรื่องที่มีผลกระทบสำคัญต่อฐานะทางการเงิน หนี้สิน กลยุทธ์ในอนาคต หรือภาพพจน์ขององค์กร
• โครงการเงินทุนที่มีมูลค่าเกิน xxx บาท
• ค่าใช้จ่ายทุน (CAPEX) ที่เกินงบประมาณที่ตั้งไว้
• การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทุนขององค์กร
• การเปลี่ยนแปลงนโยบายบัญชี การบริหารความเสี่ยง นโยบายการเงินและการบริหารเงิน ตลอดจนวิธีปฏิบัติ และความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน
• การเปลี่ยนแปลงทางบริหารการเงิน และการควบคุมการบริหารสำคัญ ๆ
• ค่าใช้จ่ายทุน (CAPEX) การจำหน่ายสินทรัพย์ การเข้าซื้อกิจการและร่วมทุนที่เกินอำนาจที่ได้มอบหมายให้แก่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการ
• การกำหนดและทบทวนระดับอำนาจที่มอบหมายให้แก่ฝ่ายบริหารในแต่ละปี
• สัญญาที่ไม่ใช่สัญญาในการดำเนินธุรกิจตามปกติ รวมทั้งสัญญาสำคัญต่าง ๆ ในการดำเนินธุรกิจปกติ
• เงินกู้สุทธิที่เกินจากเพดานสูงสุดของงบประมาณหรือที่ประเมิน

อำนาจของคณะกรรมการที่เกี่ยวกับผู้ถือหุ้น
การพิจารณาและให้มติเกี่ยวกับ

• การจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้น
• งบการเงิน ซึ่งรวมถึงรายงานเฉพาะกาล รายงานประจำปี และหมายเหตุประกอบงบการเงิน
• หนังสือเวียนและสารสนเทศถึงผู้ถือหุ้น รวมถึงการจัดทำรายชื่อและการเรียกประชุมใหญ่ ยกเว้น หนังสือเวียนที่ต้องการทำเป็นประจำ
• หนังสือแสดงความเห็นของผู้สอบบัญชี

การให้คำแนะนำผู้ถือหุ้นเกี่ยวกับ

• การเปลี่ยนแปลงในหนังสือบริคณห์สนธิขององค์กร
• การแต่งตั้งผู้สอบบัญชีคนเดิมหรือเปลี่ยนผู้สอบบัญชีคนใหม่
• การอนุมัติค่าสอบบัญชี
• การอนุมัติหนังสือยืนยันการจ้างผู้สอบบัญชีและขอบเขตการสอบบัญชี
• การออกหุ้นสามัญและหุ้นบุริมสิทธิ
• การจัดสรรสิทธิในการซื้อหุ้นที่ออกใหม่

อำนาจของคณะกรรมการที่เกี่ยวกับคณะกรรมการและฝ่ายบริหารระดับสูง
การพิจารณาและให้มติเกี่ยวกับ

• การแต่งตั้งและถอดถอนกรรมการและเลขานุการบริษัท รวมถึงบริษัทย่อย
• อำนาจ บทบาทและหน้าที่ที่มอบหมายให้แก่กรรมการแต่ละท่าน รวมถึงประธานกรรมการ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการ และผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
• ค่าตอบแทน ระยะเวลาในการแต่งตั้งกรรมการและผู้บริหารระดับสูง รวมถึงการให้เงินโบนัส หุ้น เงินบำนาญ และสัญญาจ้างงาน
• กฎบัตร (Term of References) ของการเป็นกรรมการและคณะกรรมการชุดย่อย
• การเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์การให้เงินบำนาญ
• การประกันภัยในเรื่องความรับผิดชอบตามหน้าที่ที่ให้แก่กรรมการและเจ้าหน้าที่ขององค์กร

อำนาจของคณะกรรมการที่เกี่ยวกับหลักการขององค์กร
การพิจารณาและให้มติ รวมทั้งตรวจสอบว่ามีการปฏิบัติตามเกี่ยวกับ

• สัญญา กฎหมาย และกฎระเบียบ รวมทั้งข้อผูกมัดต่าง ๆ 
• นโยบายขององค์กรว่าด้วยความซื่อตรงและจริยธรรม
• จรรยาบรรณของบริษัท (Code of Conduct)
• นโยบายที่เกี่ยวกับพนักงาน
• นโยบายด้านสภาพแวดล้อมทางกายภาพขององค์กร
• นโยบายการสื่อสารประชาสัมพันธ์ และการบริหารชื่อเสียงให้เป็นที่ยอมรับจากผู้มีส่วนได้เสีย
• นโยบายการบริหารความเสี่ยง และการควบคุมภายใน

     ในแนวปฏิบัติที่ดี องค์กรควรมีการให้รายละเอียดเกี่ยวกับอำนาจเฉพาะของคณะกรรมการ (Complementary list) และประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการ โดยเฉพาะเรื่องที่นอกเหนือจากอำนาจปกติอย่างชัดเจนและเปิดเผย โดยคณะกรรมการควรลงมติอย่างเป็นทางการ เพื่อยืนยันการมอบหมายอำนาจดังกล่าว และเพื่อทำให้ฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องเข้าใจและสามารถใช้อำนาจตามขอบเขตหน้าที่ของฝายบริหารได้อย่างชัดเจน วิธีนี้นอกจากจะช่วยหลีกเลี่ยงปัญหาที่เกิดจากการละไว้ในฐานะฐานที่เข้าใจหรือความเข้าใจผิด ๆ แล้ว ยังช่วยให้กรรมการที่เป็นผู้บริหารสามารถแยกแยะบทบาทการเป็นกรรมการและบทบาทการเป็นผู้บริหารได้อย่างชัดเจนมากขึ้น.

การมองภาพรวมของธุรกิจจากความเข้าใจงานของแต่ละหน่วยงาน
     คณะกรรมการมีความรับผิดชอบสูงสุดคือ การกำกับดูแลองค์กรเพื่อสร้างผลการดำเนินงานและความอยู่รอด ดังนั้นประเด็นที่คณะกรรมการต้องพิจารณาคือ อะไรกำลังเกิดขึ้นกับองค์กร ซึ่งคำตอบคือ ไม่มีทางที่คณะกรรมการจะทราบได้ทุกเรื่องว่าตลอดเวลานั้นอะไรกำลังเกิดขึ้น และไม่ควรพยายามที่จะต้องทราบทุกเรื่องด้วย แต่คณะกรรมการควรเน้นการปฏิบัติตามนโยบายเป้าหมาย และงบประมาณขององค์กร รวมทั้งทำให้ชื่อเสียงและการใช้สินทรัพย์ขององค์กรอยู่ในสถานะที่ดีและมั่นคง นอกจากนี้คณะกรรมการควรติดตามดูแลกลยุทธ์ขององค์กรให้อยู่ในสถานะที่ดีและมั่นคง นอกจากนี้คณะกรรมการควรติดตามดูแลกลยุทธ์ขององค์กรตามที่ได้มีมติไว้ว่ายังคงดำเนินต่อไปหรือไม่ อีกทั้งสมมติฐานของแผนกลยุทธ์ยังคงใช้การได้ดีหรือไม่.
     การพิจารณาผลประกอบการขององค์กร บางครั้งคณะกรรมการได้แสดงบทบาทของฝ่ายบริหารอย่างไม่ตั้งใจ โดยใช้เวลาถกเถียงกันถึงรายละเอียดว่าอะไรเกิดขึ้นแล้ว อะไรจะเกิดขึ้น และจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้อย่างไร ซึ่งความเป็นจริงแล้วควรเป็นหน้าที่ของกรรมการที่เป็นผู้บริหารที่จะลงมือปฏิบัติในรายละเอียดในฐานะผู้บริหาร และควรจะอยู่ในการประชุมที่จัดขึ้นต่างหาก โดยประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการ.
     เรื่องที่คณะกรรมการควรให้ความสำคัญคือ การดำเนินกิจการขององค์กรให้เป็นไปตามแผนและได้ผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง ซึ่งหากไม่เป็นไปตามแผนและความคาดหวัง คณะกรรมการต้องตัดสินใจแก้ไขสถานการณ์และคาดการณ์สิ่งที่อาจตามมา โดยเฉพาะในส่วนที่กระทบต่อชื่อเสียงหรือความมั่นคงขององค์กร ซึ่งประธานกรรมการจะเป็นผู้ตัดสินใจว่า ถึงเวลาแล้วหรือยังที่คณะกรรมการต้องทำการพิจารณาแผนกลยุทธ์ใหม่.
     ในกรณีที่ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการเป็นบุคคลเดียวกัน มักพบปัญหาว่า การมุ่งเน้นความสนใจในเรื่องทิศทางขององค์กรและการกำกับดูแลกิจการในการประชุมคณะกรรมการนั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่กรรมการทุกท่านเป็นกรรมการที่เป็นผู้บริหาร เนื่องจากในฐานะผู้บริหารมักใช้เวลาส่วนใหญ่ในงานด้านบริหารและรายงานต่อประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการ ดังนั้นเมื่ออยู่ในการประชุมคณะกรรมการ กรรมการที่เป็นผู้บริหารจึงแสดงบทบาทของฝ่ายบริหารแทนที่จะเป็นกรรมการโดยไม่รู้ตัว ซึ่งกรรมการที่เป็นผู้บริหารมักเห็นว่า การนำวาระของคณะกรรมการและเรื่องงานประจำวันของฝ่ายบริหารมาปนกันในที่ประชุมเป็นเรื่องปกติ.
     ดังนั้นหากเราต้องรับผิดชอบทั้งสองบทบาท ควรตระหนักไว้เสมอว่าต้องแยกบทบาททั้งสองออกจากกัน และกำหนดให้ชัดเจนว่า ขณะนั้นกำลังทำหน้าที่อยู่ในฐานหรือบทบาทใด หากเป็นเรื่องการติดตามตรวจสอบประเด็นเกี่ยวกับงานด้านบริหาร ก็ควรจัดให้มีการประชุมฝ่ายบริหารแยกออกจากการประชุมคณะกรรมการ เพื่อที่เราจะได้ทราบถึงบทบาทหน้าที่ได้อย่างละเอียดและสมบูรณ์.
     การติดตามดูแลและตรวจสอบการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลถือเป็นงานที่ค่อนข้างยาก เนื่องจากคณะกรรมการต้องคอยติดตามงานหลาย ๆ ด้าน ในขณะที่ต้องคอยระวังไม่ให้ลงลึกในรายละเอียดมากเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งรายละเอียดที่เกี่ยวกับเรื่องที่ผ่านมาแล้ว นอกจากนี้คณะกรรมการต้องทำให้มั่นใจว่าองค์กรได้ดำเนินงานมาถูกทางและมีการควบคุมอย่างเหมาะสม อีกทั้งยังต้องคอยกำกับดูแลในภาพรวมของธุรกิจ ถึงแม้ว่าจะมีรายละเอียดมากมายเข้ามาเกี่ยวข้องและพร้อมให้พิจารณาก็ตาม.
     กระบวนการติดตามตรวจสอบที่มีประสิทธิภาพจะทำให้คณะกรรมการสามารถรับรู้และเข้าใจรายละเอียดต่าง ๆ ได้ ทั้งนี้จากการกำหนดเกณฑ์การวัดผลการดำเนินงานที่เหมาะสม สอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ มีระบบการควบคุมที่แข็งแกร่ง มีคุณภาพ ซึ่งสามารถให้ข้อมูลที่ทำให้การกำกับดูแลนั้นมีประสิทธิภาพ และทำให้มั่นใจได้ว่าข้อมูลต่าง ๆ ที่นำมาพิจารณาติดตามตรวจสอบผลการดำเนินงานนั้นมีการจัดการและควบคุมที่ดีพอ.


มุมมองของประธานกรรมการที่มากด้วยประสบการณ์ในเรื่องการติดตามการดำเนินงานตรวจสอบ
เดนนิส วูดส์
กุญแจสำคัญที่สุดของการติดตามดูแลที่มีประสิทธิผลคือ กรรมการที่เป็นผู้บริหารต้องไม่มีงานหรือปัญหาประจำวันจนล้นมือ กรรมการที่เป็นผู้บริหารควรมีบุคลากรที่สามารถไว้วางใจได้เพื่อมอบหมายให้รับผิดชอบดูแลงานประจำแทน ยิ่งไปกว่านั้น ต้องสร้างทีมงานมีแผนสืบทอดตำแหน่ง รวมถึงมีการฝึกอบรมเพื่อให้เกิดความเข้าใจหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร ซึ่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการต้องเป็นผู้สร้างให้แต่ละหน่วยงานมีความแข็งแกร่ง มีความพร้อม เพื่อที่จะสามารถดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน และพยายามกำจัดจุดอ่อนในแต่ละหน่วยงานให้มากที่สุด ซึ่งสิ่งนี้เป็นพื้นฐานที่จะนำไปสู่ความสำเร็จได้ การตัดสินใจที่ดีของคณะกรรมการจะเกิดขึ้นได้นั้น ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของบุคลากรและการบริหารจัดการบุคลากรที่ทำให้บุคลากรสามารถลำดับความสำคัญของงานได้ อย่างไรก็ตามอันตรายที่อาจเกิดกับองค์กรได้มากที่สุดก็คือ เมื่อบุคลากรรู้สึกพอใจกับผลงานและคิดว่านั่นเป็นความสำเร็จจะมาได้เอง ผมเคยประสบกับตนเอง จึงพยายามเตือนบุคลากรให้ระมัดระวังผ่านความผิดพลาดที่ทีมงานและผมเคยทำมา พวกเรามักเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ.


ตัวชี้วัดผลการดำเนินการและการควบคุม
เกณฑ์ที่ใช้ในการวัดความสำเร็จ
การติดตามทบทวนปัจจัยที่มีผลกระทบต่ออนาคต ความเจริญเติบโต และชื่อเสียงขององค์กรจะเป็นประโยชน์ก็ต่อเมื่อมีการวัดผลตามความจริง ซึ่งรวมไปถึงฝ่ายบริหารด้วย ทั้งนี้เพื่อเป็นการป้องกันความสับสนที่อาจเกิดขึ้นจากงานหรือปัญหาประจำของฝ่ายบริหาร ด้วยเหตุผลนี้จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการกำหนดหลักเกณฑ์ในการควบคุมและตัวชี้วัดความสำเร็จที่เหมาะสมกับงานนั้น ๆ .
     คณะกรรมการจำนวนมากมองหาตัวชี้วัดหลายตัวมากเกินไป ซึ่งโดยทั่วไปแล้วตัวชี้วัดเหล่านั้นมักจะเป็นตัวเลขข้อมูลทางบัญชีที่จำเป็นต้องมีการประเมินหรือพิจารณาตัดสินว่าข้อมูลเหล่านั้นเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับความสำเร็จที่ต้องการประเมินหรือไม่ อย่างไรก็ตามวิธีการวัดด้วยตัวเลขใช้เวลานานมากเกินไปโดยไม่จำเป็น และบ่อยครั้งทำให้มองข้ามประเด็นสำคัญ ๆ ที่ไม่ใช่ทางการเงินไป ดังนั้นประธานกรรมการจึงควรกำหนดเป็นหลักเกณฑ์ให้เน้นถึงหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับคณะกรรมการเท่านั้น.
     คณะกรรมการควรอภิปรายและตัดสินใจว่า
     (ก)  ประเด็นใดเป็นประเด็นที่สมควรได้รับการติดตามตรวจสอบโดยคณะกรรมการ
     (ข)  การติดตามตรวจสอบควรทำในรูปแบบใด และ
     (ค)  การติดตามตรวจสอบควรมีบ่อยครั้งแค่ไหน 
     โดยคณะกรรมการอาจตกลงกันว่าใครควรเป็นผู้รับผิดชอบในการทำหน้าที่นำเสนอข้อมูลและรายงาน อย่างไรก็ตามฝ่ายผู้บริหารควรจะรายงานตามที่คณะกรรมการกำหนดไว้เท่านั้น ในขณะที่คณะกรรมการต้องมีการกำกับดูแลและทบทวนเป็นประจำ โดยเฉพาะเมื่อมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์หรือมีเรื่องพิเศษที่ต้องการให้คณะกรรมการพิจารณา.
     ในการกำหนดหลักเกณฑ์ของการกำกับดูแล นอกจากข้อมูลทางการเงินแล้ว ควรมีเรื่องที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลที่ไม่ใช่การเงินด้วย เช่น

• ความพึงพอใจของลูกค้า
• แรงจูงใจและความมุ่งมั่นของพนักงาน
• การปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบต่าง ๆ 
• การป้องกันทรัพย์สินสำคัญ ๆ
• การปฏิบัติตามนโยบายบริษัท
• นวัตกรรม และอื่น ๆ  

     เพราะในที่สุดแล้ว คณะกรรมการเป็นผู้รับผิดชอบต่อสถานะขององค์กรในภาพรวม มิใช่ฝ่ายบริหาร ดังนัันคณะกรรมการจึงควรติดตามตรวจสอบฐานะทางการเงินขององค์กรในแต่ละเดือน รวมถึงติดตามดูแลเกี่ยวกับผลความสำเร็จตามแผนกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้.
     ฝ่ายบริหารควรจะจำกัดตัวชี้วัดทางการเงินที่คณะกรรมการต้องพิจารณาให้น้อยที่สุด โดยเลือกเฉพาะตัวชี้วัดที่สำคัญ ๆ และเกี่ยวข้องกับผลการดำเนินงาน เพื่อให้คณะกรรมการเข้าใจว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นหรือจะเกิดขึ้นต่อไปเท่านั้น ซึ่งอาจแตกต่างจากที่คาดการณ์ไว้ (เช่น งบประมาณหรือการคาดการณ์เกี่ยวกับผลการดำเนินงานในอนาคต) แทนที่จะพิจารณาแค่ตัวเลขหรือค่าของตัวชี้วัดนั้น ๆ เท่านั้น การพิจารณาแบบนี้ทำให้คณะกรรมการสามารถตอบคำถามที่สำคัญว่า "องค์กรยังอยู่ในแนวทางหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่" ได้ดีขึ้น เพราะหากมีการกำหนดตัวชี้วัดและความแปรปรวนของค่าตัวชี้วัดนั้น ๆ ไว้อย่างชัดเจน จะทำให้ทราบว่า ผลการดำเนินงานจริง ๆ ต่างจากเป้าหมายหรือไม่ มากน้อยเท่าไร นอกจากนี้คณะกรรมการควรพิจารณาแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงสำคัญ ๆ ที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วการนำเสนอแนวโน้มดังกล่าว หากทำเป็นรูปภาพหรือกราฟ จะทำให้เห็นภาพรวมของสถานะและการเปลี่ยนแปลงของผลการดำเนินงานได้ชัดเจนขึ้น การนำเสนอแนวโน้มดังกล่าว หากทำเป็นรูปภาพหรือกราฟ จะทำให้เห็นภาพรวมของสถานะและการเปลี่ยนแปลงของผลการดำเนินงานได้อย่างชัดเจนขึ้น.

ความถูกต้องและความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่นำเสนอ
หากคณะกรรมการจะเชื่อมั่นในกระบวนการติดตามตรวจสอบ คณะกรรมการจะต้องเชื่อว่าข้อมูลที่ได้รับนั้น ถูกต้องและทันเวลา ซึ่งความน่าเชื่อถือนี้ขึ้นอยู่กับระบบการสนับสนุนและการควบคุมภายใน ดังนั้นคณะกรรมการจึงต้องมีความมั่นใจกับระบบเหล่านี้ก่อนว่าดีเพียงพอแล้ว.
     องค์กรบางแห่งใช้บุคคลภายนอกหรือบุคคลจากหน่วยงานอื่นภายในองค์กร เข้ามาทำการตรวจสอบขั้นตอนต่าง ๆ ของระบบการควบคุมภายในเพื่อทดสอบการควบคุมภายในองค์กร ซึ่งการตรวจสอบในลักษณะนี้ นอกจากจะเป็นวิธีปฏิบัติที่ดีแล้ว ยังทำให้คณะกรรมการได้รับรายงานที่มีความเป็นอิสระและมีความน่าเชื่อถือเกี่ยวกับขอบเขตของวิธีการ ระบบ และผลลัพธ์ที่ได้ ซึ่งทำให้คณะกรรมการมั่นใจได้ว่าขั้นตอนต่าง ๆ ของการตรวจสอบมีมากเพียงพอ ดังนั้นสำหรับในกรณีที่ไม่มีการตรวจสอบอย่างละเอียด ก็ควรจัดให้มีการพิจารณาแนวทางหรือวิธีการอย่างถี่ถ้วนเป็นประจำ.
     ฝ่ายบริหารมีความรับผิดชอบในการจัดทำข้อมูลการติดตามตรวจสอบให้แก่คณะกรรมการ ซึ่งข้อมูลดังกล่าวควรเป็นข้อมูลล่าสุด และมีการนำเสนอข้อมูลล่วงหน้ามากพอที่จะให้คณะกรรมการมีเวลาเตรียมตัวสำหรับการประชุมคณะกรรมการทุกครั้ง เพราะจะทำให้คุณภาพของการตัดสินใจของคณะกรรมการดียิ่งขึ้นหากมีเวลาศึกษามากขึ้น.
     การทบทวนตรวจสอบผลสำเร็จขององค์กรโดยเทียบกับแผนเป็นสิ่งที่ดี แต่บางครั้งอาจทำให้เกิดความชะล่าใจว่าประสบความสำเร็จแล้วในกรณีที่ผลการดำเนินงานเป็นไปตามที่คาด อย่างไรก็ตามเนื่องจากแผนงานต่าง ๆ ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่คาดว่าจะเกิดขึ้น คณะกรรมการจึงควรมีการตรวจเช็คสมมติฐานเป็นประจำโดยคำถาม เช่น "สมมติฐานดังกล่าวยังคงถูกต้องและมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นอยู่หรือไม่" ซึ่งบางสมมติฐานเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมในด้านต่าง ๆ ที่องค์กรกำลังดำเนินการอยู่ ขณะที่บางสมมติฐานเกี่ยวข้องกับจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร สมมติฐานที่ควรพิจารณาอาจรวมถึงปัจจัยเหล่านี้ เช่น

• แนวโน้มการตลาด
• กิจกรรมของคู่แข่ง
• กฎระเบียบ นโยบายการกำกับดูแลของรัฐ หรือผู้กำกับดูแล
• ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ
• ความทันสมัยของเทคโนโลยี และความพร้อมในการใช้พนักงาน
• ความพร้อมของทรัพยากรทางวัตถุ
• ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงิน และอื่น ๆ 

     ดังนั้นคณะกรรมการต้องคอยติดตามตรวจสอบและประเมินว่าปัจจัยต่าง ๆ ที่ได้ตั้งสมมติฐานนั้นยังคงสำคัญ และยังคงถูกต้อง รวมทั้งเกี่ยวข้องกับเป้าหมายหรือแนวทางที่องค์กรต้องการอยู่หรือไม่ ซึ่งความถี่ในการพิจารณาจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ขององค์กรและกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรนั้น ๆ .
     วิธีการหนึ่งที่ช่วยให้การทบทวนสมมติฐานดังกล่าวประสบผลสำเร็จ คือ การให้กรรมการแต่ละท่าน (หรือบางครั้ง การตรวจสอบผลการดำเนินงานบางเรื่อง กำหนดให้เป็นหน้าที่เฉพาะของกรรมการที่เป็นผู้บริหาร) เป็นผู้รับผิดชอบในการติดตาม และคอยส่งสัญญาณเตือนให้คณะกรรมการทราบว่ามีการเปลี่ยนแปลงสำคัญ ๆ อะไรเกิดขึ้นแล้ว หรือมีแนวโน้มอะไรที่จะเกิดขึ้นในอนาคต หรือมีอะไรที่มากกว่านั้น โดยอาจทำในรูปแบบของการรายงานอย่างเป็นทางการ หรือเป็นการนำเสนอด้วยวาจา ประธานกรรมการควรกระตุ้นให้คณะกรรมการมีการอภิปรายตั้งคำถามและแสดงความเห็นที่คิดว่าการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลกระทบต่อแผนหรือผลที่คาดหวังไว้หรือไม่ และอย่างไร
     การเปิดโอกาสให้กรรมการมีความรับผิดชอบพิเศษ หรือการให้กรรมการด้วยกันมีส่วนในการวิพากษ์วิจารณ์นี้ จะทำให้คณะกรรมการทราบและตระหนักในเรื่องต่าง ๆ ในแง่มุมที่กว้างขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่งคือประธานกรรมการควรกระตุ้นให้กรรมการทุกท่านสนใจในภาพใหญ่ขององค์กรและทำตัวเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างเดียว



การรับมือกับความสำเร็จและความล้มเหลว

ความสามารถในการบริหาร
คณะกรรมการต้องคำนึงถึงขีดความสามารถของฝ่ายบริหาร ในขณะที่ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงเวลาและทรัพยากรที่จำเป็นต่อการสนับสนุนการทำงานของฝ่ายบริหารให้ประสบความสำเร็จ และพนักงานทุกคนในองค์กรต้องเข้าใจบทบาทหน้าที่และสามารถบริหารจัดการงานที่รับผิดชอบได้เป็นอย่างดี โดยปัจจัยสำคัญที่คณะกรรมการพิจารณาว่าองค์กรจะสามารถดำเนินงานได้ตามแผนงานและควบคุมปัญหาต่าง ๆ ภายในได้นั้นคือ องค์กรจะต้องมีฝ่ายบริหารที่มีความสามารถ ซึ่งนับเป็นปัจจัยพื้นฐานก่อนที่คณะกรรมการจะตัดสินใจมอบหมายอำนาจและความเชื่อถือให้ ทั้งนี้การมอบหมายอำนาจหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นจำเป็นต้องมีบุคคลที่มีศักยภาพ มีเวลา และทรัพยากรต่าง ๆ ที่สามารถสนับสนุนการทำงานตามที่คณะกรรมการต้องการได้ โดยทุกคนในองค์กรทราบว่าตนต้องทำอะไร และมีหัวหน้าทำหน้าที่บริหารจัดการและนำไปสู่ทิศทางของความสำเร็จ.
     องค์กรต้องทราบอย่างแน่ชัดว่า บทบาทหน้าที่ของตนคืออะไร ต้องมีการบริหารจัดการ รวมทั้งการนำที่ดีอย่างไร ซึ่งเงื่อนไขเหล่านี้เป็นแนวทางพื้นฐานสำหรับทุกองค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้น ดังนั้นคณะกรรมการต้องมีความมั่นใจกับความรู้ความสามารถของฝ่ายบริหาร และการมีทรัพยากรที่เพียงพอซึ่งไปถึงบุคลากรทุกคนในองค์กรมีแรงจูงใจและได้รับการพัฒนาเป็นอย่างดี สามารถรับรู้การดำเนินงานทั้งทางบวกและทางลบที่อาจเกิดผลกระทบต่อองค์กรได้.
     กรรมการต้องมีความเชื่อมั่นอย่างเต็มที่ในตัวผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูง เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงที่มีความสามารถจะสามารถสร้างแรงจูงใจและได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายปฏิบัติการระดับล่าง ๆ ซึ่งคณะกรรมการจำนวนมากจะมีกระบวนการพิจารณาแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงผ่านทางนโยบาย แทนที่จะปล่อยให้เป็นเรื่องของประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการเท่านั้น โดยวิธีการพิจารณาและแต่งตั้งนี้มีข้อดีคือเป็นการนำเอาประสบการณ์และวิจารณญาณของกรรมการทั้งหมดมาใช้ในการพิจารณาแต่งตั้งเลือกฝ่ายบริหารในตำแหน่งสำคัญ ๆ ที่คณะกรรมการต้องมอบหมายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบให้ไปเป็นผู้ปฏิบัติในการบริหารจัดการองค์กร นอกจากนั้นวิธีนี้ยังเป็นการป้องกันการเลือกพรรคพวกเดียวกันซึ่งพบว่า องค์กรบางแห่งมีนโยบายว่า การแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงที่ต่ำกว่าคณะกรรมการลงไปทุกรายต้องได้รับการรับรองจากกรรมการทุกท่าน เพื่อให้การแต่งตั้งผู้บริหารรายนั้น ๆ เป็นที่ยอมรับและได้รับความเชื่อมั่นจากคณะกรรมการ.

คณะกรรมการสรรหาและกำหนดค่าตอบแทน (Nomination & Remuneration Committee - NRC)

     คำถามที่สำคัญคือ ฝ่ายบริหารสามารถทำงานภายใต้เงื่อนไขเวลาที่กำหนด เพื่อบรรลุเป้าหมายตามแนวทางการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ที่คณะกรรมการได้มีมติเห็นชอบแล้วหรือไม่ ซึ่งตามหลักการนี้ผู้บริหารต้องมีทักษะ ความรู้ และความสามารถที่แตกต่างออกไปจากสถานการณ์ปัจจุบันและอดีต ดังนั้นการพิจารณาของคณะกรรมการจึงควรอยู่บนพื้นฐานของขีดความสามารถที่เป็นจริง เพื่อทำการประเมินผู้บริหารถึงความสามารถในการบริหารจัดการ โดยคณะกรรมการต้องมองไปในอนาคต และเน้นไปที่ความสำเร็จของแผนกลยุทธ์ใหม่ว่าองค์กรมีฝ่ายบริหารที่สามารถบริหารจัดการและมีทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จได้.
     อย่างไรก็ตามคณะกรรมการบางองค์กรให้ความไว้วางใจประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการมากจนกระทั่งไม่มีกระบวนการวิเคราะห์การปฏิบัติงานหรือวิธีคิดของประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการว่าเพียงพอต่อแนวปฏิบัติที่ดีตามที่คณะกรรมการได้กำหนดไว้หรือไม่ ทั้ง ๆ ที่ผลลัพธ์จากกระบวนการนี้อาจจะทำให้คณะกรรมการมองเห็นประเด็นที่เป็นจุดหัวเลี้ยวหัวต่อหรือจุดอ่อนที่อาจเกิดขึ้นจนกลายเป็นจุดวิกฤติได้ เพราะฉะนั้นในฐานะประธานกรรมการ เราควรกำหนดให้มีรายงานเฉพาะในเรื่องที่เรากังวลเป็นพิเศษจากประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการ.
     องค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการมอบหมายอำนาจที่มีประสิทธิภาพคือ ความไว้วางใจ คณะกรรมการต้องมีความมั่นใจเป็นอย่างยิ่งว่าประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการมีความรู้ ความสามารถและความเป็นธรรมเพียงพอ ความมั่นใจนี้ต้องคงอยู่อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างประธานกรรมการกับประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ประธานกรรมการเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการพยายามที่จะรักษาความไว้วางใจจากคณะกรรมการ.
     ถึงแม้คณะกรรมการได้มอบความไว้วางใจให้แก่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการมากเท่าไรก็ตาม แต่ความรับผิดชอบกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรก็ยังเป็นความรับผิดชอบของคณะกรรมการอยู่ตลอดเวลาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุนี้เองคณะกรรมการจึงต้องติดตามดูแลกิจกรรมต่าง ๆ รวมทั้งผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง การรับฟังและเชื่อถือเพียงคำบอกเล่าของประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการในเรื่องต่าง ๆ เช่น ความสามารถของการบริหารจัดการ การใช้ทรัพยากร กิจกรรมและผลการดำเนินการขององค์กร ย่อมแสดงถึงการไม่มีความรับผิดชอบตามบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการ และเป็นการปล่อยให้ประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการมีอำนาจมากเกินไป ในทางกลับกัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการต้องได้รับการมอบหมายอำนาจอย่างมีขอบเขต มีอิสรภาพในการตัดสินใจ รวมทั้งได้รับความไว้วางใจอย่างสูงจากคณะกรรมการ เพื่อให้สามารถทำงานได้สำเร็จลุล่วงด้วยดี.
     การสร้างสมดุลระหว่างหน้าที่การติดตามตรวจสอบและการมอบหมายอำนาจให้ฝ่ายบริหาร เป็นบทบาทหน้าที่ที่สำคัญของคณะกรรมการ ดังนั้นประธานกรรมการจึงต้องให้ความสำคัญกับประเด็นดังกล่าว และกำกับดูแลให้คณะกรรมการทำหน้าที่ดังกล่าวอย่างเหมาะสม ซึ่งความสมดุลส่วนใหญ่มักจะขึ้นอยู่กับบุคลิกลักษณะของฝ่ายบริหาร รูปแบบการตัดสินใจของคณะกรรมการ รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ต่าง ๆ เช่น การแต่งตั้งประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการหรือประธานกรรมการคนใหม่ หรือการเปลี่ยนทิศทางกลยุทธ์หรือกฎบัตรขององค์กร ซึ่งอาจทำให้คณะกรรมการต้องมีการพิจารณาถึงความสมดุลที่เหมาะสมใหม่ อย่างน้อยก็ในช่วงทดลองของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

บรรยากาศที่สร้างความสำเร็จขององค์กร
     ไม่ว่าการมอบหมายอำนาจให้แก่ประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือกรรมการผู้จัดการจะมีขอบเขตแตกต่างกันเพียงใด แต่โดยทั่วไปแล้วความสำเร็จขององค์กรมักจะมีความสัมพันธ์กับความสำเร็จของพนักงานภายในองค์กร และผลการประเมินของพนักงานในเชิงบวกหรือเชิงลบ จะมีส่วนที่ทำให้พนักงานให้ความร่วมมือกับองค์กรในการปฏิบัติตามนโยบาย วัตถุประสงค์ และเป้าหมายการเลื่อนตำแหน่ง การให้ความสะดวกต่อการพัฒนาพนักงาน การตอบแทนที่เป็นตัวเงิน รวมไปถึงการได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานและผู้บริหารระดับสูง เป็นกุญแจสำคัญที่จะทำให้เกิดการสร้างและรักษาบรรยากาศและวัฒนธรรมที่องค์กรต้องการ ทำให้การมอบหมายความรับผิดชอบมีประสิทธิผลซึ่งส่งผลให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายในการดำเนินงาน [97].