Title Thumbnail & Hero Image: แบนเนอร์ OKRs III, ประมวลผลภาพเมื่อ 8 ตุลาคม 2567.
OKRs: เป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ตอนที่ 3
First revision: Oct.8, 2024
Last change: Dec.13, 2024
สืบค้น รวบรวม เรียบเรียง แปล และปริวรรตโดย อภิรักษ์ กาญจนคงคา.
1.
หน้าที่ 1
บทที่สอง
การเตรียมพร้อมสำหรับการเดินทางสู่ OKRs ของเรา
ทำไมเราจึงนำ OKRs มาใช้
(Preparing for our OKRs Journey
WHY ARE WE IMPLEMENT OKRs?)
ในบทก่อนหน้านี้ เราใช้คำว่าการเข้าถึงที่มากเกินไป. มาร์คัส บัคกิ้งแฮม ผู้เขียนหนังสือขายดีและนักวิจัยได้คิดคำนี้ขึ้นมาเพื่ออธิบายสถานการณ์ปัจจุบันของเราที่เราสามารถเข้าถึงทุกสิ่งทุกอย่างได้ตลอดเวลา. ไม่ว่าจะที่บ้าน ที่ทำงาน หรือเวลาเล่น เรามักจะถูกถาโถมด้วยข้อมูลข่าวสาร ความบันเทิง ข้อความทางการตลาด สิ่งเร้าต่าง ๆ มากมายที่ไม่มีวันหมดสิ้น. เมื่อเวลาและความสนใจเป็นทรัพยากรที่มีจำกัดที่สุดของเรา ความท้าทายครั้งยิ่งใหญ่ประการหนึ่งของชีวิตในช่วงต้นศตวรรษที่ 21 คือการตัดสินใจว่าจะต้องคัดแยกข้อมูลจำนวนมากอย่างไรเพื่อแยกสัญญาณออกจากสัญญาณรบกวน.
ดังนั้น คำถามแรกที่เราต้องตอบเมื่อเริ่มนำ OKRs มาใช้ก็คือ “ทำไมเราถึงต้องใช้ OKRs และทำไมต้องใช้ตอนนี้” หากเราตอบคำถามนี้ไม่ได้จนทำให้ทีมของเราพอใจ ก็ไม่น่าจะเป็นไปได้ที่พวกเขาจะละทิ้งความสำคัญที่มีอยู่มากมายในปัจจุบันและทุ่มเทความมุ่งมั่นที่จำเป็นเพื่อให้ OKRs (หรือการเปลี่ยนแปลงใด ๆ) ประสบความสำเร็จ. ซึ่งไม่น่าแปลกใจเลยเมื่อเราพิจารณาถึงโปรแกรมที่ล้นเกินที่มีอยู่ในธุรกิจส่วนใหญ่ แม้แต่ในระดับเล็ก. เราเพิ่งร่วมงานกับบริษัทลูกแห่งหนึ่งของบริษัทข้ามชาติแห่งหนึ่ง. ในวันแรกของการทำงาน มีความสับสนอย่างชัดเจนว่า OKRs จะเข้ากับกระบวนการจัดการประสิทธิภาพที่แออัดอยู่แล้วได้อย่างไร. เมื่อเราถามว่ามีกรอบงานอื่นใดอีกบ้าง พวกเขากล่าวว่ามีโปรแกรมเป้าหมาย แผนประสิทธิภาพส่วนบุคคล การพัฒนาความเป็นผู้นำ และบัตรคะแนนแบบสมดุล (Balanced Scorecards - BSC) พนักงานทุกคนในห้องต่างสงสัยกันว่า OKRs จะเพิ่มความซับซ้อนมากกว่าที่จะแยกความแตกต่างด้วยการสร้างมูลค่าที่แท้จริงหรือไม่. เรื่องราวนี้จะนำไปสู่ภารกิจสำคัญสำหรับเรา: ก่อนที่จะเริ่มใช้ OKRs ให้ทำการสำรวจระบบที่เราใช้ในการจัดการประสิทธิภาพในปัจจุบัน และตรวจสอบอย่างมีวิจารณญาณว่า OKRs เหมาะกับระบบใด โดยหลักการแล้ว เราต้องการเพียงระบบเดียวเท่านั้น ซึ่งเป็นเวอร์ชันเดียวของความจริง หากมากกว่านั้น เราก็เพียงแค่เพิ่มความซับซ้อนและความสับสนเท่านั้น.
ต่อไปนี้คือคำตอบบางส่วนที่เป็นไปได้สำหรับคำถาม "ทำไมต้องใช้ OKRs" ซึ่งเราไม่ควรสื่อสารในการประชุมใหญ่เพื่อประกาศการนำไปใช้งาน: "เรากำลังก้าวจากดีไปสู่ยอดเยี่ยม!" "เราต้องการเป็นผู้นำในด้านประสิทธิภาพการทำงาน" "เพราะ Google ทำ" คำอธิบายสองข้อแรกเป็นเพียงคำพูดที่ไร้สาระซึ่งอาจจะมีความหมายน้อยมากสำหรับพนักงานและอาจไม่ตรงกับความรู้สึกของบุคคลหรือทีมที่คิดค้นคำเหล่านี้ขึ้นมาด้วยซ้ำ คำพูดเหล่านี้คลุมเครือและตีความได้หลากหลาย ในขณะที่สิ่งที่เราต้องการเมื่อแบ่งปันว่าทำไมเราถึงนำ OKRs มาใช้คือเหตุผลที่เฉพาะเจาะจง ตัวเลือกสุดท้าย "เพราะ Google ทำ" อาจเป็นตัวเลือกที่เป็นอันตรายที่สุด มีโอกาสสูงมากที่เรากำลังพิจารณานำ OKRs มาใช้เนื่องจากสิ่งที่เราได้ยินหรืออ่านเกี่ยวกับ Google, LinkedIn, Zynga หรือผู้ใช้ที่มีชื่อเสียงรายอื่น ๆ . อย่างไรก็ตาม เราไม่ใช่ Google หรือบริษัทอื่น ๆ เหล่านั้น เป็นเรื่องสมเหตุสมผลอย่างยิ่งที่จะหวังว่าจะได้รับประโยชน์บางอย่างที่องค์กรเหล่านั้นได้รับจากแนวทางดังกล่าว แต่ยังคงมีความสำคัญที่เราต้องระบุแรงจูงใจเฉพาะตัวของเรา.
1.
1.
หน้าที่ 2
OKRs ควรแก้ไขปัญหาทางธุรกิจเฉพาะที่เราเผชิญอยู่. ความเป็นไปได้อย่างหนึ่งคือการใช้โปรแกรมนี้อย่างน้อยก็บางส่วนเพื่อกระตุ้นให้เกิดการรับรู้ถึงเป้าหมายและกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท. เราเคยบ่นไปแล้วว่าพนักงานส่วนใหญ่ไม่สามารถระบุวัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทได้. นี่เป็นตัวอย่างอีกประการหนึ่งของข้อเท็จจริงดังกล่าว ในการศึกษาวิจัยพบว่าพนักงาน 15 % ไม่สามารถระบุเป้าหมายสามอันดับแรกที่ผู้นำระบุว่าเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จได้แม้แต่เป้าหมายเดียว. พนักงานที่เหลืออีก 85 % ระบุเป้าหมายหลักที่พวกเขารู้สึกว่าเป็นเป้าหมายหลัก แต่บ่อยครั้งก็มีความคล้ายคลึงกับสิ่งที่ผู้บริหารเสนอเพียงเล็กน้อย การศึกษาวิจัยดำเนินต่อไปเพื่อแนะนำว่ายิ่งเราอยู่ห่างจากตำแหน่งสูงสุดขององค์กรมากเท่าใด ความชัดเจนและการรับรู้ถึงแรงบันดาลใจขององค์กรก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น. อาจไม่น่าแปลกใจ เนื่องจากระดับการรับรู้ถึงเป้าหมายที่ต่ำ แม้แต่ผู้ที่สนับสนุนการรับรู้ถึงเป้าหมายหลักขององค์กรก็ยังรายงานว่ามีความมุ่งมั่นในระดับต่ำที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายนั้น. ผู้ตอบแบบสอบถามประมาณครึ่งหนึ่งกล่าวว่าพวกเขาหลงใหลในเป้าหมายดังกล่าว ซึ่งหมายความว่าพนักงานเกือบครึ่งหนึ่งทำงานประจำวันไปตามปกติโดยแทบไม่มีแรงผลักดันหรือการมีส่วนร่วม OKRs ที่เราสาธิตในบทที่ 1 ช่วยขับเคลื่อนการมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง และด้วยเหตุนี้ OKRs จึงเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการเอาชนะการขาดการตระหนักถึงเป้าหมาย.
อย่างไรก็ตาม ในท้ายที่สุด เราเท่านั้นที่สามารถกำหนดได้อย่างแม่นยำว่าเหตุใด OKRs จึงเป็นคำตอบที่ถูกต้องสำหรับองค์กรของเราในขณะนี้. ซึ่งขอแนะนำให้เราใช้เวลาพิจารณาคำถามนี้อย่างรอบคอบ และพัฒนาวิธีตอบสนองที่ทีมของเราทั้งหมดจะได้ยิน ตั้งแต่ระดับ C-suite ไปจนถึงระดับปฏิบัติการ ซึ่งขอแนะนำให้เราสรุปเหตุผลของเราเป็นภาพรวมว่าเราอยู่ในวงโคจรขององค์กรอย่างไร. เราเป็นผู้มาใหม่ที่ดิ้นรนและหวังจะครองส่วนแบ่งทางการตลาดหรือไม่ หรือเราอาจเป็นผู้ที่มีอยู่และเสี่ยงต่อนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจของคู่แข่ง อธิบายความท้าทายของเรา กลยุทธ์ในการรับมือกับความท้าทายเหล่านั้น และวิธีใช้ OKRs เป็นแนวทางของเราอย่างชัดเจน การเติบโตและการเปลี่ยนแปลงควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นสิ่งจำเป็น ไม่ใช่ทางเลือก.
การสนับสนุนจากผู้บริหาร: องค์ประกอบที่สำคัญของการนำ OKRs ไปใช้
EXECUTIVE SPONSORSHIP: A CRITICAL COMPONENT OF YOUR OKRs IMPLEMENTATION
ผู้เขียนได้พูดในงานประชุมอุตสาหกรรม และนอกเหนือจากการแบ่งปันความรู้เกี่ยวกับ OKRs และกลยุทธ์กับผู้ฟังแล้ว เรายังสนุกกับการฟังผู้บรรยายคนอื่น ๆ และเรียนรู้จากประสบการณ์เฉพาะตัวของพวกเขาอีกด้วย สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือบริษัทต่าง ๆ ที่บอกเล่าถึงเรื่องราวของตนเอง อธิบายการนำไปปฏิบัติและบทเรียนที่เรียนรู้ตลอดทาง แน่นอนว่าบริษัทแต่ละแห่งจะดำเนินไปในเส้นทางที่แตกต่างกันเล็กน้อย และเรื่องราวของพวกเขาจะสะท้อนถึงความแตกต่างเล็ก ๆ น้อย ๆ ของการเดินทางของพวกเขา. อย่างไรก็ตาม สิ่งหนึ่งที่บริษัททั้งหมดที่ประสบความสำเร็จในการนำโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงประเภทใดประเภทหนึ่งมาใช้ร่วมกันก็คือตาข่ายนิรภัยขนาดใหญ่ที่จัดทำโดยผู้บริหารที่ให้การสนับสนุนซึ่งรู้สึกหลงใหลและทุ่มเทอย่างแท้จริงต่อความพยายามดังกล่าว.
เราได้รวบรวมสิ่งเร้าจำนวนมหาศาลที่แย่งชิงความสนใจจากเราในปัจจุบันไว้แล้ว และด้วยสถานการณ์ที่ท้าทายดังกล่าวอันเป็นฉากหลัง จึงเข้าใจได้ว่าไม่มีความคิดริเริ่มใดที่จะอยู่รอดได้หากปราศจากการสนับสนุนจากผู้บริหาร. เมื่อเราทำงานหนักเกินไป เราจะมองหาสิ่งที่จะช่วยให้เราตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไปและมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง. สิ่งเร้าที่สำคัญอย่างหนึ่งคือสิ่งที่ผู้บริหารของเรา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร) ทุ่มเทเวลาและความสนใจให้ มีคำกล่าวเก่าแก่ที่ว่า "ถ้าหัวหน้าของฉันสนใจ นั่นก็ทำให้ฉันหลงใหล - if it interests my boss, then it fascinates me." ผู้นำระดับสูงควรแสดงความรู้เกี่ยวกับโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงและสนับสนุนด้วยคำพูดและการกระทำ เราสามารถมั่นใจได้ว่าพนักงานจะทำตาม อย่างไรก็ตาม หากผู้นำไม่สนใจโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงล่าสุดอย่างเห็นได้ชัด ทำไมพนักงานจึงควรสละเวลาอันมีค่าเพื่อสนับสนุนโปรแกรมดังกล่าวเล่า?.
สาเหตุทั่วไปที่ความคิดริเริ่มล้มเหลวก็คือ การเริ่มต้นอย่างไม่เต็มใจหรือเกินความสามารถขององค์กรที่จะเชี่ยวชาญได้ นี่คือสิ่งที่มักจะเกิดขึ้น: ผู้นำจะประกาศโปรแกรมใหม่ที่กล้าหาญ จากนั้นก็เดินจากไปโดยทิ้งงานไว้ให้คนอื่นทำ โปรแกรมจะเคว้งคว้างและเลื่อนลอยไปโดยไม่ได้รับแรงผลักดันที่ชัดเจนจากผู้บริหาร. ความคิดริเริ่มเป็นงานเสริม และผู้คนก็มีงานล้นมืออยู่แล้ว ไม่กี่คนเท่านั้นที่จะจริงจังกับมันได้หากเจ้านายไม่ทำ. ในที่สุด ความพยายามก็จะติดขัดและดับไป... ผลลัพธ์ที่แท้จริงไม่ได้มาจากการประกาศอย่างกล้าหาญว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร. แต่มาจากผู้นำที่รอบคอบและมุ่งมั่น ซึ่งเข้าใจรายละเอียดของความคิดริเริ่ม คาดการณ์ผลที่ตามมาสำหรับองค์กร มั่นใจว่าพนักงานของตนสามารถบรรลุผลได้ ทุ่มเทอย่างเต็มที่ และสื่อสารถึงความเร่งด่วนของความคิดริเริ่มให้ทุกคนทราบ.
คำกล่าวนี้หรือ Quote นี้ ควรจัดรูปแบบเป็นฉลากคำเตือนและแนบไปกับเอกสารใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่เสนอซึ่งหมุนเวียนอยู่ในองค์กรของเรา. สิ่งเดียวที่ขาดหายไปคือคำลงท้ายนี้: หากเราไม่มีผู้สนับสนุน อย่าดำเนินการต่อ.
1.
2.
หน้าที่ 3
1.
การได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร (Gaining Executive Sponsorship)
สมมติว่าเรารู้สึกตื่นเต้นกับศักยภาพของ OKRs ที่จะมอบคุณค่าให้กับบริษัทของเรา แต่ก็ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจอนุมัติการนำไปปฏิบัติ. ในกรณีนั้น เราจะต้องได้รับการสนับสนุนจากสมาชิกอย่างน้อยหนึ่งคนในทีมผู้นำระดับสูงของเรา โดยควรเป็น CEO. ต่อไปนี้คือเคล็ดลับสองสามข้อที่เราพบว่าองค์กรต่าง ๆ นำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพในการได้รับแรงผลักดันจากผู้บริหารในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง
- เชื่อมโยง OKRs กับสิ่งที่ผู้บริหารหลงใหล: แทบไม่มีข้อสงสัยเลยว่าผู้บริหารทุกคนมักจะให้การสนับสนุนโปรแกรมที่สอดคล้องกับความหลงใหลและค่านิยมส่วนตัวของพวกเขาอย่างแข็งขันและชัดเจน งานของเราคือค้นหาจุดดึงดูดนั้นและอธิบายว่า OKRs จะเปลี่ยนจากวาทศิลป์ให้กลายเป็นความจริงภายในองค์กรได้อย่างไร บางที CEO ของเราอาจยึดติดกับคุณค่าของความเร็วในการเข้าสู่ตลาด. เราสามารถสังเกตจังหวะที่รวดเร็วของ OKRs และวิธีที่จะช่วยให้เราดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว ให้ข้อเสนอแนะ และส่งเสริมความยืดหยุ่นและความคล่องตัวเพื่อช่วยเร่งวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่.
- จัดให้มีการศึกษาเกี่ยวกับ OKRs: ก่อนที่จะสนับสนุนโปรแกรมใหม่ใด ๆ เราต้องพิจารณาก่อนว่าโปรแกรมนั้นมีคุณค่าและความหมายที่แท้จริง. ความหมายและคุณค่าดังกล่าวได้มาจากความเข้าใจอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับเนื้อหานั้น ๆ . ผู้บริหารระดับสูงจะดำเนินตามเส้นทางเดียวกันนี้ตั้งแต่ความรู้ไปจนถึงความหมาย คุณค่า และความมุ่งมั่น. ดังนั้น ขั้นตอนแรกคือการจัดให้มีการศึกษาขั้นต้นเกี่ยวกับ OKRs: คำจำกัดความ ตัวอย่าง ประโยชน์ และที่สำคัญที่สุด เหตุใดจึงควรใช้ OKRs ในองค์กรของเราในขณะนี้.
- ให้ผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมในการดำเนินการตาม OKRs: ผู้เชี่ยวชาญด้านการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่จะยืนยันว่าเราไม่ได้คิดว่าตัวเองจะต้องกระทำแตกต่างไปจากเดิม แต่เรากลับกระทำการโดยคิดแตกต่างไปจากเดิม. ผลลัพธ์ก็คือ เรามีแนวโน้มที่จะสนับสนุนสิ่งที่เรามีส่วนร่วมอย่างจริงจังในการสร้างมากขึ้น เนื่องจากคุณกำลังดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงนั้นจริง. ดังนั้น ที่ปรึกษาจึงขอแนะนำอย่างยิ่งให้เราแน่ใจว่าผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตาม OKRs ของเรา และงานนั้นไม่ได้ถูกมอบหมายให้กับทีมระดับล่าง. CareerBuilder ซึ่งเป็นเว็บไซต์หางานออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา ถือเป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทที่มุ่งมั่นที่จะให้ผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วม. Roger Fugett ซึ่งเป็น CIO ของบริษัทได้เข้าร่วมเวิร์กชอปการร่าง OKRs ทั้งสามวันที่ผ่านมา. เขาตระหนักดีว่าการที่เขาเข้าร่วมเวิร์กชอปนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการจัดแนว IT ให้สอดคล้องกับธุรกิจ. การที่ CIO เข้าร่วมเวิร์กชอปทำให้ผู้เข้าร่วมเวิร์กชอปเห็นได้ชัดว่า OKRs เป็นสิ่งที่ควรให้ความสำคัญอย่างจริงจัง.
1.
2.
หน้าที่ 4
การมีส่วนร่วมกับลูกค้าเมื่อไม่นานมานี้แสดงให้เห็นถึงผลประโยชน์มหาศาลของ CEO. ที่ทุ่มเทอย่างแท้จริง CEO เป็นคนใหม่ในองค์กร และแม้ว่าเขาจะได้ดำเนินการตรวจสอบอย่างรอบคอบก่อนรับตำแหน่ง แต่เขาไม่แน่ใจว่าจะเกิดอะไรขึ้นเมื่อเขาเริ่มดำรงตำแหน่ง CEO. แน่นอนว่าทุกอย่างไม่เป็นไปตามที่เขาหวังไว้ เขากล่าวกับพวกเราคนหนึ่งว่า "พื้นห้องหลวมกว่าที่ฉันคาดไว้มาก" เนื่องจากเขาเคยใช้ OKRs มาแล้วอย่างประสบความสำเร็จในสองบริษัทก่อนหน้านี้ หนึ่งในการกระทำแรกของเขาคือการสร้างโปรแกรม OKRs จากบนลงล่างทั่วทั้งองค์กร. เขาไม่ได้มอบหมายงาน แต่เข้าร่วมเวิร์กช็อประดับองค์กรทั้งหมดและใช้เวลาอันมีค่าจากตารางงานของเขาเพื่อทบทวนเป้าหมายระดับล่างทั้งหมดในภายหลัง. เขาแบ่งปันบทความในหัวข้อนี้ พูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ในการประชุมของทุกคน และแม้แต่สื่อสารเรื่องนี้กับผู้ฟังภายนอก ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าทุกคนได้เห็นความหลงใหลของเขาในการนำไปปฏิบัติและติดตามเขาไปอย่างรวดเร็ว. งานของพวกเขายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่ต้องขอบคุณการมุ่งเน้นที่ OKRs ทำให้ผลลัพธ์เริ่มแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงแล้ว.
1.
2.
เราควรพัฒนา OKR ที่ไหนกันดี (WHERE TO DEVELOP OUR OKRs)
เมื่อมองเผิน ๆ OKRs ดูเหมือนจะง่ายมาก นั่นคือ การกำหนดว่าเราต้องการทำอะไรและเราจะรู้ได้อย่างไรว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว. อย่างไรก็ตาม การสร้างและการนำ OKRs ไปปฏิบัติจริงนั้นต้องมีการพิจารณาอย่างรอบคอบในหลายหัวข้อ. เราได้อธิบายหัวข้อหนึ่งไว้ในบทก่อนหน้านี้แล้วเมื่อที่ปรึกษาได้ตรวจสอบเหตุผลของเราในการใช้กรอบงานนี้ ในส่วนนี้ เราจะมาดูคำถามเบื้องต้นอีกข้อหนึ่งเกี่ยวกับการนำไปใช้งาน: เราจะสร้าง OKRs ที่ไหน? ในส่วนนี้จะสรุปตัวเลือกหลัก ๆ ที่รอเราอยู่.
1.
เฉพาะระดับบริษัท (Company-Level Only)
สำหรับองค์กรจำนวนมาก นี่จะเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุด. การเริ่มต้นจากระดับสูงสุดมีประโยชน์หลายประการ ได้แก่ เป็นการสื่อให้เห็นว่าองค์กรมุ่งเน้นที่อะไรมากที่สุด แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นและภาระรับผิดชอบในนามของทีมผู้บริหาร และเป็นช่องทางสำหรับการพัฒนา OKRs ในระดับล่างของบริษัทในภายหลัง. แนวทางนี้ "ช่วยให้บริษัทสามารถดำเนินการตาม OKRs ได้ง่ายขึ้น โดยให้พนักงานทุกคนมีเวลาทำความเข้าใจแนวคิดและดูว่าแนวคิดนี้สามารถช่วยเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ได้อย่างไร. แนวคิดเรื่องการผ่อนคลายนั้นถือเป็นพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งเรียกว่า การผูกขาดในอนาคต (Future lock-in). นักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมอย่าง Todd Rogers และ Max Bazerman ได้คิดคำนี้ขึ้นมาเพื่ออธิบายถึงแนวโน้มของผู้คนที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น (โดยถือว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นสอดคล้องกับค่านิยมของพวกเขา) หากมีการนำไปปฏิบัติในอนาคต. โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณเคยประสบปัญหาในการเปิดตัวความพยายามเรียกเก็บเงินในอดีต ทางเลือกนี้มีความเหมาะสม เนื่องจากจะคุกคามพนักงานน้อยกว่า คุณเพิ่งจะเริ่มดำเนินการในระดับองค์กรเท่านั้น และพนักงานจะมีเวลาปรับตัวกับแนวคิดนี้เมื่อคุณแสดงผลประโยชน์ในช่วงแรก.
1.
2.
หน้าที่ 5
หากคุณเลือกทางเลือกนี้ การสนับสนุนจากผู้บริหารถือเป็นปัจจัยสำคัญในการประสบความสำเร็จ. การเปิดตัวที่ไม่น่าประทับใจ ตามด้วยความสนใจที่ลดน้อยลงของผู้บริหาร จะทำให้ OKRs ล้มเหลวตั้งแต่เริ่มต้น. เราจะต้องมีผู้ให้การสนับสนุน (champion) ที่กระตือรือร้น (หรือผู้ให้การสนับสนุนหลาย ๆ คน - champions) เพื่อสร้างแรงผลักดันเบื้องต้นให้กับโปรแกรม และพิสูจน์ให้ทีมทั้งหมดเห็นว่าโปรแกรมนี้ไม่ใช่แค่ "รสชาติแห่งเดือน - flavor of the month" ธรรมดา ๆ ที่จะหายไปในเร็ว ๆ วัน.
1.
ระดับบริษัทและหน่วยธุรกิจหรือทีม (Company and Business Unit or Team)
แนวทางที่ทะเยอทะยานกว่าคือการเปิดตัว OKRs ในระดับบริษัทและหน่วยธุรกิจหรือทีม. โดยหน่วยธุรกิจหรือทีมหมายถึงกลุ่มที่รายงานต่อผู้บริหารระดับสูง คำศัพท์ของเราอาจแตกต่างกันไป. การดำเนินการจะไม่เกิดขึ้นพร้อมกัน. ในทางกลับกัน เราคาดหวังว่าจะมีการสร้าง OKRs ในระดับบริษัทโดยรวม เมื่อสื่อสารกันอย่างกว้างขวางแล้ว หน่วยธุรกิจหรือทีมจะสร้าง OKRs ที่สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวม.
สิ่งที่สำคัญที่สุดในการใช้วิธีนี้คือการทำให้แน่ใจว่าได้เลือกวัตถุประสงค์ในระดับบริษัทอย่างรอบคอบและเข้าใจได้ดี เนื่องจากวัตถุประสงค์เหล่านี้จะให้ข้อมูลสำคัญสำหรับ OKRs ของหน่วยธุรกิจหรือทีม. และอีกครั้งหนึ่ง จากแผนกที่ไม่ค่อยประสบความสำเร็จ การสนับสนุนในระดับผู้บริหารถือเป็นสิ่งสำคัญ. นอกจากนี้ การเลือกนี้ยังต้องมีการเตรียมการล่วงหน้าที่สำคัญบางประการในพารามิเตอร์การปรับใช้ ก่อนที่เราจะอนุญาตให้หน่วยหรือทีมสร้าง OKRs เราต้องแน่ใจว่าได้ระบุหลักการสำคัญ ๆ เช่น จำนวนสูงสุดของวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์หลัก ข้อตกลงเกี่ยวกับคำศัพท์ การให้คะแนน และอื่น ๆ เราจะกล่าวถึงหัวข้อเหล่านี้ในบทที่ 3.
1.
2.
หน้าที่ 6
ทั่วทั้งองค์กร (Entire Organization)
ในท้ายที่สุดแล้ว นี่คือสิ่งที่เราต้องการ โดยมี OKR ในระดับบริษัท หน่วยธุรกิจ และแต่ละบุคคล เพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดแนวทางเดียวกันตั้งแต่ระดับบนลงล่าง เพียงแค่ใช้เวลานานแค่ไหนจึงจะไปถึงจุดนั้น ความเสี่ยงที่ระบุไว้ในย่อหน้าก่อนหน้านี้ใช้ได้ที่นี่ แต่จะยิ่งทวีความรุนแรงขึ้น เนื่องจากเราพยายามลดระดับลงในองค์กร เว้นแต่เราจะมีองค์กรขนาดเล็ก บล็อกนี้ไม่แนะนำให้สิ่งนี้เป็นตัวเลือกแรกของเราเมื่อเราเริ่มดำเนินการตาม OKR ไม่ควรใช้เวลาหลายปีกว่าจะไปถึงจุดนี้ เมื่อคุณพิสูจน์แนวคิดในระดับหนึ่งแล้ว ให้เจาะลึกลงไปอีก แนวคิดเหล่านั้นจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของเรา เราเท่านั้นที่สามารถกำหนดจังหวะที่เหมาะสมสำหรับการนำไปปฏิบัติได้.
โครงการนำรอง ณ หน่วยธุรกิจหรือทีมงาน (Pilot at a Business Unit or Team)
เพื่อจำกัดความเสี่ยงด้านลบ องค์กรบางแห่งจะเลือกเริ่มโปรแกรม OKR ในระดับหน่วยธุรกิจหรือแผนก พวกเขาใช้แนวทางนำร่องเพื่อสาธิตแนวคิด แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จอย่างรวดเร็ว และสร้างความกระตือรือร้นในการเปิดตัวในวงกว้าง หน่วยงานหรือทีมที่คุณเลือกจะต้องมีผู้นำที่เข้าใจการทำงานภายในของ OKR เป็นอย่างดี และเชื่อมั่นในความสามารถของกรอบการทำงานในการสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง (ซึ่งเป็นอีกวิธีหนึ่งในการกล่าวว่าเป็นผู้สนับสนุน แต่ในระดับที่ต่ำกว่า) เราได้เห็นแนวทางนี้แล้วคุ้มค่าเมื่อกลุ่มนำร่องสร้างความสำเร็จอย่างรวดเร็วได้จริง โดยดึงดูดความสนใจจากกลุ่มอื่น ๆ ที่ต้องการเลียนแบบความสำเร็จของพวกเขา อันตรายในการเลือกนี้คือการทำให้แน่ใจว่าทีมนำร่องเลือก OKR ที่สามารถบรรลุได้ หากพวกเขากำหนดเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้และล้มเหลวอย่างน่าอนาจใจกับ OKR ของพวกเขา ไม่ต้องสงสัยเลยว่าคนอื่น ๆ ที่กลัวว่าโปรแกรมจะเปิดเผยข้อบกพร่องของพวกเขาจะหวาดกลัว.
การใช้ OKR สำหรับโครงการ (Use for Projects)
นี่คือแนวทางอีกทางหนึ่งในการ "เริ่มต้นใช้งาน OKR อย่าง่าย" แทนที่จะพัฒนาในระดับองค์กร การสร้าง OKR ไม่ใช่แค่การสร้างแผนผังองค์กรใหม่เท่านั้น มาดูสองกรณีทั่วไปตามการนำ OKR ไปใช้งาน ซึ่งจะช่วยให้เราเริ่มต้นกำหนดทีม OKR ของคุณได้.
1.
2.
หน้าที่ 7
สองทีมงานที่ใช้ OKR ชุดเดียว (Two Teams Using a Single Set of OKRs)
เรามักจะเห็นชุด OKR ชุดเดียวใช้ได้ผลกับสองทีมเมื่อทั้งสองทีมอยู่ในแนวเดียวกันในฐานะหุ้นส่วนทางธุรกิจ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายไอทีอาจตั้งค่าตามแนวตั้ง: ฝ่ายไอทีสำหรับฝ่ายปฏิบัติการการขาย ฝ่ายไอทีสำหรับฝ่ายการเงิน ฝ่ายไอทีสำหรับฝ่ายการตลาด ฝ่ายไอทีสำหรับฝ่ายผลิตภัณฑ์ และอื่น ๆ ในกรณีเหล่านี้ แทนที่ทีมไอทีแต่ละทีมจะตั้งค่า OKR ของตัวเอง หรือให้ทีมธุรกิจแต่ละทีมตั้งค่า OKR ทีมรวม "ฝ่ายไอทีสำหรับฝ่ายปฏิบัติการการขาย" จะกำหนดชุด OKR ชุดเดียว ทีมธุรกิจจะขับเคลื่อนการสร้าง OKR แต่ทีมไอทีที่เกี่ยวข้องจะมีส่วนร่วมในกระบวนการเพื่อให้แน่ใจว่า OKR นั้นเป็นไปได้และเข้าใจได้ดี วิธีนี้ช่วยให้มั่นใจว่าจะมีความสอดคล้องกันตั้งแต่เริ่มต้น รูปแบบนี้ยังเกิดขึ้นกับกลุ่มองค์กรอื่น ๆ เช่น ฝ่ายการเงินด้วย. ในขณะที่ทีมไอทีและการเงินมักจะรวมเข้ากับทีมอื่น ๆ เพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้าง OKR แต่ยังมีทีมชุดอื่น ๆ ที่อาจถือว่าเป็น "ทีมเดียว" ได้เช่นกัน ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมและโครงสร้างของเรา ในพื้นที่ซอฟต์แวร์ ทีมผลิตภัณฑ์และวิศวกรรมนั้นพึ่งพากันอย่างมาก แม้ว่าแต่ละทีมจะมีหัวหน้าทีมอิสระและปรากฏเป็นกล่องแยกกันในแผนผังองค์กร แต่ถ้าทีมทั้งสองนี้มีการพึ่งพากันอย่างมาก เราอาจพิจารณารวมทีมเหล่านี้เข้าด้วยกันเพื่อสร้าง OKR ชุดเดียว.
