Title Thumbnail & Hero Image: แบนเนอร์ OKRs II, ประมวลผลภาพเมื่อ 21 มิถุนายน 2567.
OKRs: เป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ตอนที่ 201.
First revision: Jun.21, 2024
Last change: Jul.12, 2024
สืบค้น รวบรวม เรียบเรียง และปริวรรตโดย อภิรักษ์ กาญจนคงคา.
หน้าที่ 1
- สิ่งที่เราต้องการในอนาคตถึงรูปแบบของวัตถุประสงค์ ก็คือข้อความเชิงสร้างแรงบันดาลใจและเชิงอปริมาณที่ออกแบบมาเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ในทิศทางที่ต้องการ จากนั้นแต่ละวัตถุประสงค์จะถูกแปลเป็นชุดผลลัพธ์หลักที่สามารถวัดผลได้.
- ถ้าวัตถุประสงค์เป็นคำถามที่ถามว่า "เราต้องการทำอะไร" ผลลัพธ์หลักก็จะมีคำถามตามมาว่า "เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ของเราแล้ว"
- ธุรกิจมักจะมีการผสมผสานกันอย่างสับสนเกี่ยวกับเสาแกนหลักที่สำคัญ (Key Pillars) (หรือลำดับความสำคัญขององค์กร) ซึ่งมีทั้ง ค่านิยมหลัก และตัวชี้วัดทางธุรกิจ.....ดังนั้น เราต้องแปลความหมายของเสาแกนหลักนี้ให้เป็นวัตถุประสงค์ (Objectives) และส่งมอบผลลัพธ์หลัก (Key Results - KR) ให้กับแต่ละหน่วยงานในองค์กร.
เนื้อหา
- ด้วยภาพรวมของ OKRs ที่แสดงคุณประโยชน์มากมาย ก่อนที่เราจะนำ OKRs ไปใช้ เราต้องแน่ใจว่าองค์กรของเราพร้อมที่จะเริ่มต้นในการเดินทางไปข้างหน้า.
- เราต้องสำรวจ วิธีการเตรียมความพร้อมสำหรับการสร้างและการใช้ OKRs.
- สรุปวิธีการสร้าง OKRs ที่มีประสิทธิภาพ มีการตรวจสอบประเภทของผลลัพธ์ที่สำคัญ ตามด้วยการอภิปรายเกี่ยวกับตัวชี้วัดด้านสุขภาพ (ทางธุรกิจ) และการให้คะแนนของ OKRs ทบทวนกระบวนการ CRAFT ของเรา {(Create) สร้าง, (Refine) ปรับแต่ง, (Align) จัดตำแหน่ง, (Finalize) ทบทวนขั้นสุดท้าย และ (Transmit) ส่งมอบ} สำหรับการสร้าง OKRs.
- การเชื่อมต่อ OKRs = สร้าง OKRs ทั่วทั้งองค์กรเพื่อขับเคลื่อนการมีส่วนร่วม สำนึกในความรับผิดชอบ และการมุ่งเน้น มีการสำรวจการเชื่อมต่อ OKRs ทั้งแนวตั้งและแนวนอนทั่วทั้งองค์กร.
- สำรวจวงจรการทบทวน OKR และวิธีที่ซอฟต์แวร์สามารถช่วยให้ OKRs ประสบความสำเร็จได้ รอบการทบทวน OKRs ประกอบด้วย 3 กลไกหลัก ซึ่งแต่ละกลไกมีจะต้องมีการหารือกัน ได้แก่ การประชุมวันจันทร์ การเช็คอินกลางไตรมาส และการทบทวนรายไตรมาส ครึ่งหลังของบทนี้ จะตรวจสอบการใช้ซอฟต์แวร์ในการนำไปใช้และการจัดการ OKRs เพื่อให้มั่นใจว่า OKRs จะประสบความสำเร็จในระยะยาว จะต้องฝังแน่นอยู่ในวัฒนธรรมขององค์กร.
- ศึกษาวิธีการทำให้ OKRs ยั่งยืน OKRs ไม่ใช่ "โครงการ".
- การแบ่งปันกรณีศึกษา.
ประวัติความเป็นมาของ OKRs
- เรื่องราวการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ตั้งแต่เฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ ...ถึง... Hawthorne Effect ไปจนถึง... ผลงานของปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker).
- การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO - Managment by Objective) ราวในปี พ.ศ.2493s.
- Drucker กล่าวต่อไปว่า วัตถุประสงค์นั้นมีความสำคัญต่อการพิจารณาทั้งระยะสั้นและระยะยาว และมีเป้าหมายทางธุรกิจที่จับต้องได้และวัตถุประสงค์ที่จับต้องไม่ได้สำหรับการพัฒนาองค์กร ประสิทธิภาพของพนักงาน ทัศนคติ และความรับผิดชอบต่อสาธารณะ.
- MBO เป็นหนึ่งในสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กรที่รวมอยู่ในระบบการจัดการผลการดำเนินงานองค์กร (The Balanced Scorecard)...!!!
- เมื่อ MBO เริ่มตั้งเป้าหมาย บริษัทส่วนใหญ่เลือกรูปแบบ "Set it and forget it" ที่เรามักเห็นในองค์กรจนถึงทุกวันนี้.
แอนดี้ โกรฟ, ที่มา: www.13newsnow.com, วันที่เข้าถึง: 5 กรกฎาคม 2567.
- แอนดี้ โกรฟ (Andy Grove - ครั้งหนึ่งเคยเป็น CEO ของ อินเทล) บวกกับระบบ MBO ที่มีคำถามพื้นฐานเพียงสองข้อ: (1) ฉันอยากไปที่ไหน (วัตถุประสงค์) และ (2) ฉันจะก้าวตัวเองอย่างไรเพื่อดูว่าฉันจะไปถึงจุดนั้นหรือไม่? โกรฟปรับเปลี่ยนโมเดลของ Drucker ด้วยวิธีการที่สำคัญหลายประการ.
- โกรฟ แนะนำให้ตั้งวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักบ่อยขึ้น และเขารับรองว่าการสร้าง OKRs ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างการมีส่วนร่วมจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน ในที่สุด แอนดี้ โกรฟก็ตกผลึกแนวคิด OKRs. "เมื่อความจำเป็นในการขยายเวลานั้น ไม่ได้เกิดขึ้นเอง ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อส่งเสริมให้เกิดความต้องการดังกล่าว ตัวอย่างเช่น ในระบบ MBO ควรตั้งวัตถุประสงค์ให้สูงพอที่แม้ว่าบุคคล (หรือองค์กร) จะกดดันตัวเองอย่างหนัก แต่เขาก็ยังมีโอกาสเพียง 50-50 เท่านั้นที่จะสร้างเป้าหมายเหล่านั้นได้ ผลผลิตจะมีแนวโน้มมากขึ้นเมื่อทุกคนมุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จในระดับที่เกินกว่าที่เขาจะสามารถเข้าใจได้ แม้ว่าการพยายามจะหมายถึงความล้มเหลวเพียงครึ่งเดียวก็ตาม การตั้งเป้าหมายดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งหากสิ่งที่คุณต้องการคือประสิทธิภาพสูงสุดจากตัวคุณเองและผู้ใต้บังคับบัญชา".
หน้าที่ 2
- OKRs เป็นกรอบการคิดเชิงวิพากษ์ หรือมีกรอบความคิดอย่างมีวิจารณญาณ และมีวินัยอย่างต่อเนื่องที่พยายามให้แน่ใจว่าพนักงานทำงานร่วมกัน โดยมุ่งเน้นความพยายามในการสร้างผลงานที่วัดผลได้ซึ่งขับเคลื่อนไปข้างหน้า (หลักการหกเสื้อยืด...!!! The Six T-shirts).
- กรอบการคิดอย่างมีวิจารณญาณ (Critical-Thinking framework): ใต้ก้นบึ้งของจิตใจด้าน OKRs แล้ว มันคือการเร่งผลการดำเนินงาน.
- การมีระเบียบวินัยอย่างต่อเนื่อง (Ongoing discipline): OKRs จะเสนอคำมั่นด้านเวลาและความพยายาม ตรงกันข้ามกับ "Set it and forget it" มีการตั้งเป้าหมายเพื่อให้เกิดประโยชน์จากการใช้ OKRs เราจะต้องให้คำมั่นและใช้โปรแกรม/โมเดลนี้จริง ๆ จัง ๆ มีการ Update ทุกไตรมาส.
- มีการตรวจสอบผลลัพธ์อย่างระมัดระวัง และปรับปรุง กลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง และตัวแบบทางธุรกิจ ด้วยความจำเป็น อยู่บนฐานของผลลัพธ์ที่ต้องการ.
- ต้องทำให้แน่ใจว่าพนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้ (Ensure employees work together): เราต้องเล็งเห็นถึงความสำคัญของการร่วมมือทำงานข้ามฝ่ายข้ามสายงาน (Cross-functional collaboration) และคุณค่าของทีมงานในการรังสรรค์ความสำเร็จขององค์กร.
- OKRs จะต้องมีการจัดวางโครงสร้างและนำมาใช้ เพื่อให้เกิดความร่วมมือการจัดวางตำแหน่งได้อย่างเหมาะสมอย่างสมบูรณ์ หนทางหนึ่งซึ่งจะช่วยให้เกิดความโปร่งใสที่มาจาก OKRs โดยต้องมีการแบ่งปันออกไปเป็นวงกว้าง ทั้งระดับบนไประดับล่าง สามารถเห็น Objectives และ Key Results ตลอดทั่วทั้งองค์กร.
- มุ่งความสนใจไปที่ความพยายามของพนักงาน (Focusing their efforts): OKRs นั้นไม่ใช่, และไม่ควรเป็นการเฝ้ามอง Checklist หลักว่างานต่าง ๆ นั้นเสร็จสมบูรณ์แล้วหรือยัง! วัตถุประสงค์ของตัวแบบนี้ก็คือการระบุถึงวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่ได้พิเคราะห์พิจารณ์อย่างดีที่สุดแล้ว และเป็น เกจ์ (gauging) วัดความรับผิดชอบสำนึกในหน้าที่ โดยผ่านผลลัพธ์หลักที่เป็นเชิงปริมาณ (Through quantitative key results).
- ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์มักจะสังเกตว่า กลยุทธ์มีความสำคัญพอ ๆ กับสิ่งที่ไม่ควรทำพอ ๆ กับสิ่งที่ควรทำ. มันก็เป็นเช่นนั้นกับ OKRs. เราต้องมีวินัยในการพิจารณาว่าอะไรทำให้เกิดการตัดต่อปรับแต่งให้สมบูรณ์ครั้งสุดท้าย (Final cut).
- มีส่วนร่วมที่วัดผลได้ (Make measurable contributions): โดยทั่วไปแล้ว (และเกือบทั้งหมด) มีลักษณะเป็นเชิงปริมาณ. เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ เราต้องหลีกเลี่ยงความเป็นส่วนตัว อัตวิสัย (Subjectivity) และการจดบันทึกทึกทักว่าเราจะประสบความสำเร็จด้วย OKRs. การขับเคลื่อนไปข้างหน้า: ผู้ชี้ขาดความสำเร็จขั้นสูงสุดของเราคือ การบรรลุเป้าหมาย.
วัตถุประสงค์ (OBJECTIVES)
- วัตถุประสงค์คือข้อความที่กระชับโดยสรุปเป้าหมายเชิงอปริมาณที่ออกแบบมาเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าในทิศทางที่ต้องการ โดยพื้นฐานแล้วจะถามว่า “เราต้องการทำอะไร” วัตถุประสงค์ที่มีการใช้คำพูดที่ดีนั้นมีกำหนดเวลา (ทำได้ในหนึ่งในสี่) และควรสร้างแรงบันดาลใจและรวบรวมจินตนาการที่มีร่วมกันในทีมของเรา.
ผลลัพธ์ที่สำคัญ (KEY RESULTS)
- ผลลัพธ์ที่สำคัญคือข้อความเชิงปริมาณที่วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์ที่กำหนด หากวัตถุประสงค์ถามว่า “เราต้องการทำอะไร” ผลลัพธ์หลักถามว่า “เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ของเราแล้ว” ในคำจำกัดความก่อนหน้านี้ บางคนอาจเอะอะโวยวายว่า โดยธรรมชาติแล้วมันเป็นเชิงปริมาณ เราต้องตระหนักว่าผลลัพธ์หลักควรเป็นตัวเลข.
หน้าที่ 3
ภาพที่ 1.2 ตัวอย่าง OKRs ระดับทีมงาน
ภาพที่ 1.3 ตัวอย่าง OKRs ระดับบุคคล
ด้วยตัวอย่างภาพที่ 1.1, 1.2, และ 1.3 เราจะพบตัวอย่างเพิ่มเติมของวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญสำหรับระดับองค์กร ทีม และรายบุคคล. ซึ่งดูค่อนข้างง่าย แต่ก็มีรายละเอียดที่ต้องศึกษาต่อไป.
เฟรมเวิร์กที่ดูเรียบง่ายหลายอันนั้น จริง ๆ แล้วเป็นการเรียบง่ายแบบ "หลอกลวง". มันมีหลักการพื้นฐานสามารถเข้าใจได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงมีความอยากที่จะหลีกเลี่ยงการศึกษาเพิ่มเติมเพื่อหันไปสนใจและทำงานกับโมเดลดังกล่าว อย่างไรก็ตาม เราทำเช่นนั้นด้วยความเสี่ยงร้ายแรง ซึ่งมีรายละเอียดปลีกย่อยและ “ประเด็นที่ละเอียดกว่า” มากมายสำหรับแนวทาง OKR ที่ต้องเข้าใจหากท่านหวังว่าจะได้รับประโยชน์ตามที่ระบบสัญญาไว้ ตัวอย่างเช่น รายการข้อควรพิจารณาสั้น ๆ (เราจะครอบคลุมหัวข้อเหล่านี้ทั้งหมดและอื่น ๆ ในหน้าต่อ ๆ ไป) รวมถึง: ตำแหน่งที่จะสร้าง OKR ของเรา (ระดับองค์กรหรือหน่วยธุรกิจ - Corporate level or Business unit) ที่จะสนับสนุนการดำเนินการ เลือกจากประเภทของคีย์ ผลลัพธ์ที่มีอยู่ การปรับ OKR ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของเรา การจัดทีมข้ามสายงานให้สอดคล้องกัน การรายงานผลลัพธ์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการตอบรับและการเรียนรู้อย่างรวดเร็ว และอื่น ๆ อีกมากมาย ดังนั้น โปรดรัดตัวท่านเองให้แน่นและมาร่วมสนุกกับเราตลอดการเดินทางที่เหลือนี้ เราสัญญาว่าจะทำให้การเดินทางราบรื่นที่สุดเท่าที่จะทำได้.
ที่มา คำศัพท์ และคำอธิบาย:
01. จาก. Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs, เขียนโดย Paul R. Niven and Ben Lamorte, ตีพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ John Wiley & Sons, Inc, ISBN 978-1-119-25239-9 (ปกแข็ง) นิวเจอร์ซี่, สหรัฐอเมริกา, พ.ศ.2559.
