OKRs: เป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ตอนที่ 2

• สิ่งที่เราต้องการในอนาคตถึงรูปแบบของวัตถุประสงค์ ก็คือข้อความเชิงสร้างแรงบันดาลใจและเชิงอปริมาณที่ออกแบบมาเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ในทิศทางที่ต้องการ จากนั้นแต่ละวัตถุประสงค์จะถูกแปลเป็นชุดผลลัพธ์หลักที่สามารถวัดผลได้.
• ถ้าวัตถุประสงค์เป็นคำถามที่ถามว่า "เราต้องการทำอะไร" ผลลัพธ์หลักก็จะมีคำถามตามมาว่า "เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ของเราแล้ว"
• ธุรกิจมักจะมีการผสมผสานกันอย่างสับสนเกี่ยวกับเสาแกนหลักที่สำคัญ (Key Pillars) (หรือลำดับความสำคัญขององค์กร) ซึ่งมีทั้ง ค่านิยมหลัก และตัวชี้วัดทางธุรกิจ.....ดังนั้น เราต้องแปลความหมายของเสาแกนหลักนี้ให้เป็นวัตถุประสงค์ (Objectives) และส่งมอบผลลัพธ์หลัก (Key Results - KR) ให้กับแต่ละหน่วยงานในองค์กร.

เนื้อหา

1. ด้วยภาพรวมของ OKRs ที่แสดงคุณประโยชน์มากมาย ก่อนที่เราจะนำ OKRs ไปใช้ เราต้องแน่ใจว่าองค์กรของเราพร้อมที่จะเริ่มต้นในการเดินทางไปข้างหน้า.
2. เราต้องสำรวจ วิธีการเตรียมความพร้อมสำหรับการสร้างและการใช้ OKRs.
3. สรุปวิธีการสร้าง OKRs ที่มีประสิทธิภาพ มีการตรวจสอบประเภทของผลลัพธ์ที่สำคัญ ตามด้วยการอภิปรายเกี่ยวกับตัวชี้วัดด้านสุขภาพ (ทางธุรกิจ) และการให้คะแนนของ OKRs ทบทวนกระบวนการ CRAFT ของเรา {(Create) สร้าง,  (Refine) ปรับแต่ง, (Align) จัดตำแหน่ง, (Finalize) ทบทวนขั้นสุดท้าย และ (Transmit) ส่งมอบ} สำหรับการสร้าง OKRs.
4. การเชื่อมต่อ OKRs = สร้าง OKRs ทั่วทั้งองค์กรเพื่อขับเคลื่อนการมีส่วนร่วม สำนึกในความรับผิดชอบ และการมุ่งเน้น มีการสำรวจการเชื่อมต่อ OKRs ทั้งแนวตั้งและแนวนอนทั่วทั้งองค์กร.
5. สำรวจวงจรการทบทวน OKR และวิธีที่ซอฟต์แวร์สามารถช่วยให้ OKRs ประสบความสำเร็จได้ รอบการทบทวน OKRs ประกอบด้วย 3 กลไกหลัก ซึ่งแต่ละกลไกมีจะต้องมีการหารือกัน ได้แก่ การประชุมวันจันทร์ การเช็คอินกลางไตรมาส และการทบทวนรายไตรมาส ครึ่งหลังของบทนี้ จะตรวจสอบการใช้ซอฟต์แวร์ในการนำไปใช้และการจัดการ OKRs เพื่อให้มั่นใจว่า OKRs จะประสบความสำเร็จในระยะยาว จะต้องฝังแน่นอยู่ในวัฒนธรรมขององค์กร.
6. ศึกษาวิธีการทำให้ OKRs ยั่งยืน OKRs ไม่ใช่ "โครงการ".
7. การแบ่งปันกรณีศึกษา.

• เรื่องราวการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ตั้งแต่เฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ ...ถึง... Hawthorne Effect ไปจนถึง... ผลงานของปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker).
• การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO - Managment by Objective) ราวในปี พ.ศ.2493s.
• Drucker กล่าวต่อไปว่า วัตถุประสงค์นั้นมีความสำคัญต่อการพิจารณาทั้งระยะสั้นและระยะยาว และมีเป้าหมายทางธุรกิจที่จับต้องได้และวัตถุประสงค์ที่จับต้องไม่ได้สำหรับการพัฒนาองค์กร ประสิทธิภาพของพนักงาน ทัศนคติ และความรับผิดชอบต่อสาธารณะ.
• MBO เป็นหนึ่งในสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กรที่รวมอยู่ในระบบการจัดการผลการดำเนินงานองค์กร (The Balanced Scorecard)...!!!
• เมื่อ MBO เริ่มตั้งเป้าหมาย บริษัทส่วนใหญ่เลือกรูปแบบ "Set it and forget it" ที่เรามักเห็นในองค์กรจนถึงทุกวันนี้.

• แอนดี้ โกรฟ (Andy Grove - ครั้งหนึ่งเคยเป็น CEO ของ อินเทล) บวกกับระบบ MBO ที่มีคำถามพื้นฐานเพียงสองข้อ: (1) ฉันอยากไปที่ไหน (วัตถุประสงค์) และ (2) ฉันจะก้าวตัวเองอย่างไรเพื่อดูว่าฉันจะไปถึงจุดนั้นหรือไม่? โกรฟปรับเปลี่ยนโมเดลของ Drucker ด้วยวิธีการที่สำคัญหลายประการ.
• โกรฟ แนะนำให้ตั้งวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักบ่อยขึ้น และเขารับรองว่าการสร้าง OKRs ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างการมีส่วนร่วมจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน ในที่สุด แอนดี้ โกรฟก็ตกผลึกแนวคิด OKRs. "เมื่อความจำเป็นในการขยายเวลานั้น ไม่ได้เกิดขึ้นเอง ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อส่งเสริมให้เกิดความต้องการดังกล่าว ตัวอย่างเช่น ในระบบ MBO ควรตั้งวัตถุประสงค์ให้สูงพอที่แม้ว่าบุคคล (หรือองค์กร) จะกดดันตัวเองอย่างหนัก แต่เขาก็ยังมีโอกาสเพียง 50-50 เท่านั้นที่จะสร้างเป้าหมายเหล่านั้นได้ ผลผลิตจะมีแนวโน้มมากขึ้นเมื่อทุกคนมุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จในระดับที่เกินกว่าที่เขาจะสามารถเข้าใจได้ แม้ว่าการพยายามจะหมายถึงความล้มเหลวเพียงครึ่งเดียวก็ตาม การตั้งเป้าหมายดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งหากสิ่งที่คุณต้องการคือประสิทธิภาพสูงสุดจากตัวคุณเองและผู้ใต้บังคับบัญชา".

.

• OKRs เป็นกรอบแนวคิดอย่างมีวิจารณญาณ และดำเนินไปอย่างมีวินัยมีความต่อเนื่อง ที่สร้างความมั่นใจให้แก่พนักงานในการทำงานร่วมกัน, มุ่งเน้นความพยายามที่จะวัดให้ได้กับสิ่งที่เกื้อหนุนผลักดันให้บริษัทรุดไปข้างหน้า 
• เราต้องหาเงื่อนไข คำ ประโยคที่มีความสม่ำเสมอ ทั่วทั้งองค์กร เพื่อหาข้อสรุปหรือข้อตกลงที่แท้จริง (True Consensus) และแนวคิดที่จะสื่อสารโดยตรงอย่างแจ่มชัดยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีน (Stakeholders)  (หลักการหกเสื้อยืด...!!! The Six T-shirts).

         1. กรอบการคิดอย่างมีวิจารณญาณ (Critical-Thinking framework): ใต้ก้นบึ้งของแนวคิดด้าน OKRs แล้ว มันคือการเร่งผลการดำเนินงาน ซึ่งเราจะทราบไม่ได้ง่ายนัก โดยการติดตามผลการดำเนินงานแต่ละไตรมาส.
 

Peter Drucker ซึ่งจะมีคำศัพท์ที่เรียกว่า Druckerisms และนี่ก็คือ: "The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The truely dangerous thing is asking the wrong questions"                   Quotes in Robert Simons, "Stress Test Your Strategy," Harvard Business Review (November 2010).

       เมื่อเราตรวจสอบผลลัพธ์จาก OKRs ความท้าทายของเราคือ เราต้องไปให้ไกลกว่าตัวเลขที่เราได้รับ เหมือนกับนักมานุษยวิทยาทางธุรกิจ (Business Anthropologist,) ลงไปให้ลึก ซึ่งมันบอกอะไรเรา.

         2. การมีระเบียบวินัยอย่างต่อเนื่อง (Ongoing discipline): OKRs จะเสนอคำมั่นหรือความมุ่งมั่น (Commitment) ของเวลาและความพยายาม. เริ่มแรกเลยทีเดียว เราต้องเตือนตนเกี่ยวกับอันตรายที่ว่า "Set it and forget it" เป็นการวางเป้าหมายเพื่อให้มั่นใจได้ว่าเราจะได้ประโยชน์จริง ๆ จาก OKRs เราจะต้องมุ่งมั่นและใช้โมเดลนี้อย่างแท้จริง (หากมองในแง่จิตสำนึก - Common Sense มันก็ดูดีแล้ว - Sound) เราต้องมีการ Update สรุป OKRs ให้ได้ทุกไตรมาส.
มีการตรวจสอบผลการดำเนินงานอย่างระมัดระวัง และปรับปรุงกลยุทธ์ให้ดำเนินต่อไป และตัวแบบทางธุรกิจที่มีความจำเป็น อยู่บนฐานของผลการดำเนินงาน.

         3. ต้องทำให้แน่ใจว่าพนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้ (Ensure employees work together): เราต้องเล็งเห็นถึงความสำคัญของการร่วมมือทำงานข้ามฝ่ายข้ามสายงาน (Cross-functional collaboration) และคุณค่าของทีมงานในการรังสรรค์ความสำเร็จขององค์กร.

• OKRs จะต้องมีการจัดวางโครงสร้างและนำมาใช้ เพื่อให้เกิดความร่วมมือการจัดวางตำแหน่งได้อย่างเหมาะสมอย่างสมบูรณ์ หนทางหนึ่งซึ่งจะช่วยให้เกิดความโปร่งใสที่มาจาก OKRs โดยต้องมีการแบ่งปันออกไปเป็นวงกว้าง ทั้งระดับบนไประดับล่าง สามารถเห็น Objectives และ Key Results ตลอดทั่วทั้งองค์กร.

         4. มุ่งเน้นที่ความพยายามของเรา (Focusing Our efforts): OKRs นั้นไม่, และไม่ควรจะเป็นว่าเป็นรายการตรวจสอบว่าทำอะไรแล้วบ้างหลัก [Master Checklist of Tasks] ที่จะต้องทำให้สำเร็จ. เป้าประสงค์ของโมเดลนี้ก็คือการระบุให้ได้อย่างมีวิจารณญาณถึงวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ และเป็นเกจ์ (gauging) วัดความรับผิดชอบสำนึกในหน้าที่ (Accountability) โดยผ่านผลลัพธ์สำคัญที่เป็นเชิงปริมาณ (Through Quantitative Key Results).

• ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ (Strategy pundit) ชอบที่จะบันทึกว่ากลยุทธ์นั้ัน เป็นมากกว่าอะไรที่ไม่ควรทำพอ ๆ กับอะไรที่ควรทำ และนี่คือ OKRs. เราต้องมีวินัยในการพิจารณาตัดสินใจว่าจะตัดสินขั้นเด็ดขาดในเรื่องอะไร (Final cut).

         5. ทำผลงานที่สามารถวัดผลได้ (Make measurable contributions): ขณะที่เราอธิบายถึงผลลัพธ์หลัก (Key Results) สั้น ๆ และทั้ว ๆ ไปนั้น (โดยมากมักจะพิเศษ). เป็นเชิงปริมาณโดยธรรมชาติ. หากเป็นไปได้ เราจะต้องเลี่ยงความเป็นอัตวิสัย (Subjectivity) และมีการบันทึกอย่างแม่นยำว่าธุรกิจกำลังรุดหน้าไปอย่างไร บนฐานแห่งการบรรลุความสำเร็จตาม OKRs ของเรา.

         6. ขับเคลื่อนบริษัทของเราไปข้างหน้า (Drive the company forward): สิ่งที่จะตัดสิน (Arbiter) ขั้นสูงสุดถึงความสำคัญได้ดีที่สุด คือ การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายของเรา. ติดตามคำแนะนำของบล็อกนี้ และเราคือ OKRs ที่มีความเชื่อมั่น จะเป็นแสงนำทาง (วิถี) ของเรา.

       ตกลงขณะนี้เรามี หกเชิร์ตแล้ว! ด้วยระเบียบวิธีที่ได้ตัดทอนออกไปอันเพียงพอนี้ ให้มันเปลี่ยนความตั้งใจของเราไปสู่องค์ประกอบคือ "วัตถุประสงค์" และ "ผลลัพธ์ที่สำคัญ" (Objectives and Key results).
.
. วัตถุประสงค์ (OBJECTIVES)

• วัตถุประสงค์เป็นถ้อยคำที่สั้นกระชับแสดงแนวทางกว้าง ๆ ถึงเป้าประสงค์เชิงปริมาณที่ถูกออกแบบมาเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าในทิศทางที่มุ่งหวัง โดยทั่วไปแล้ว มันจะมีคำถามว่า เราจะทำอะไรกันดี ("What do we want to do?") วัตถุประสงค์ที่กล่าวเป็นคำพูดได้ดี ก็คือมีกรอบเวลา (Time-bound) - ที่สามรถกระทำได้ในแต่ละแต่ละไตรมาส และควรจะมีแรงดลใจ และนำแรงดลใจนี้ไปแบ่งปันถึงจินตนาการแก่ทีมงานเรา.

       จากตัวอย่าง เรากำลังสร้างชุดของสิ่งที่เป็นหลักประกันสำหรับบล็อกนี้ และวัตถุประสงค์ของเราในไตรมาสนี้ "ออกแบบเว็บไซต์ที่มีแรงดึงดูดชักชวนให้ผู้มาสนใจ OKRs." วัตถุประสงค์จะต้องสั้น (เพียง 9 คำ) เป็นอปริมาณ (ไม่มีตัวเลข นี่คือจะเป็นหลักสำคัญแก่ Key results) มีกรอบเวลา (Time-bound) (เราจะต้องมั่นใจว่าเราจะออกแบบให้เสร็จทันในหนึ่งไตรมาส). และสร้างแรงดลใจ (มันจะเป็นความตื่นเต้นในการผูกพันกับการสร้างสรรค์ ในการผลิตเว็บไซต์แก่ผู้คนที่จะค้นหาทั้งความช่วยเหลือ และการเปิดเผยสิ่งที่สวยงาม).
 

• ผลลัพธ์ที่สำคัญคือถ้อยคำเชิงปริมาณที่วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ หากวัตถุประสงค์ถามว่า “เราต้องการทำอะไรกันดี - What do we want to do?” ผลลัพธ์หลัก (Key results) ก็จะถามว่า “แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ของเราแล้ว?” ในคำจำกัดความก่อนหน้านี้ บางคนอาจมีข้อโย้งเล็ก ๆ ว่า โดยธรรมชาติแล้วมันเป็นเชิงปริมาณ เราต้องตระหนักว่าผลลัพธ์หลักควรเป็นตัวเลข. นี่คือประเด็นที่รับไว้. แต่เราก็ต้องมีข้อผิดพลาด บนฝั่งของการมีข้อมูลที่มากเกินไป เพื่อสร้างความมั่นใจให้เราตระหนักถึงความสำคัญมากที่จะกำหนด Key results ของเราเป็นตัวเลข.

       ความท้าทายและคุณค่าที่สูงสุดของ Key results เป็นการผลักดันให้เราทบทวนความมีปริมาณ สิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นที่จะเป็นความไม่แน่นอนหรือคำพูดที่มืดมัวในวัตถุประสงค์ของเรา. การใช้ตัวอย่างวัตถุประสงค์ของเราว่า "Design a compelling (กระตุ้นความสนใจ) website that attracts people to OKRs," เราในขณะนี้กำลังมุ่งมั่นในการออกแบบสิ่งที่เราเรียกว่า "กระตุ้นความสนใจ-Compelling" และ "attracts." แรงดึงดูด ขณะที่เราจะค้นพบ Key results ของเราเอง. ไม่มีการให้คำแปลของคำอย่างเช่น Compelling และ Attracts ให้เป็นตัวเลขได้. เราจะต้องตัดสินใจถึงสิ่งที่คำมีความหมายเฉพาะไปยังธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์หนึ่งเดียวของเรา. นี่คือ Key results (วัตถุประสงค์ส่วนใหญ่ จะอยู่ระหว่าง สอง ถึง ห้า Key results จะมีการกล่าวรายละเอียดเพิ่มเติมต่อไปในบล็อกนี้).

• 20 เปอร์เซ็นต์ของผู้เข้าเยี่ยมชม จะกลับมาเยี่ยมชม Website นี้อีกภายในหนึ่งสัปดาห์.
• 10 เปอร์เซ็นต์ของผู้เข้าชม Website ต้องการการอบรมของเรา และการบริการให้คำปรึกษา (Consulting services).

   

• ในกระบวนการเขียนในบล็อกนี้นั้น เราดำเนินการปฏิบัติด้านงานวิจัยเป็นจำนวนมาก มีการแปลข้อมูลขั้นต้น มีการศึกษาจากหนังสือต่าง ๆ เป็นจำนวนมาก กระดาษเป็นแผ่น ๆ บทความ Blog post และอื่น ๆ . ข้อมูลทั้งหมดแตกต่างกันบนฐานของเนื้อหาอันโดดเด่นในตัวของมันเอง แต่ก็จะมีส่วนหนึ่งที่เหมือน ๆ กันทำนองเดียวกันอยู่ ท่ามกลางข้อมูลเหล่านี้ที่ดูเหมือน ๆ กันทั้งหมด สามารถพบได้ว่า.
• หนึ่งถึงสองประโยคเปิด ไม่ได้มีความผันแปร ในกรณีที่ถูกทำให้เราอยู่ในช่วงที่ดำเนินตามปกติ. มีการสถาปนากันขึ้นมากของแนวคิดองค์กรของเรานั้น ได้ถูกท้าทาย, การผลักดันเราให้ขยายตัวอย่างฉับพลันไปสู่ด้านหน้าแนวรบแห่งองค์ความรู้ในขั้นตอนสั้น ๆ นำหน้าปีศาจหรืออสูรแห่งความเปลี่ยนแปลงที่ขวางทางเราอยู่เบื้องหน้า.
• ด้วยบล็อกนี้ เราต้องการทำบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย. โดยการอนุญาตให้เราหายใจลึก ๆ ในขณะที่เราเริ่มต้นเดินทางไปด้วยกัน เพราะในบางวิถีทางที่ใช้ชีวิตอย่างคุ้มค่าคุ้มประโยชน์ อย่างน้อยในโลกที่พัฒนาแล้ว และดดยข้อเท็จจริงแล้ว มันไม่ได้บกพร่องชำรุดอย่างที่เคยเกิดขึ้นมาก่อน.
• ในสหรัฐอเมริกา ตัวอย่างเช่นการหดหาย (อย่างค่อย ๆ เป็น ค่อย ๆ ไป) ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (Gross Domestic Product - GDP) มีการเติบโตต่ำตั้งแต่ 3% ในช่วงปี ค.ศ.1946 ถึง 1968 และเป็นเพียง 1.2% ตั้งแต่ปี 1985-2006.
• ทั้งเงินเฟ้อและการเติบโตด้านกำไรขององค์กร มักจะเห็นการลดลงที่คล้ายคลึงกันที่หดหายระเหยออกไปในช่วงเวลาดังกล่าว. ความมหัศจรรย์ทางเทคโนโลยีในปัจจุบัน สามารถทำให้เราหัวหมุนได้ แต่โดยแท้จริงแล้วมันไมไ่ด้ลดความเสถียรมากไปกว่าการเข้ามาของรถไฟ โทรศัพท์ รถยนต์ การผลิตเป็นจำนวนมาก (Mass Production) หรือวิทยุ ที่มีขึ้นในช่วงเวลานั้น.
• เราอาจจะเหนื่อยล้าเล็กน้อย โลกของเราก็ยังมีเวลา 24 ชั่วโมงในการที่โลกจะหมุนรอบหนึ่ง ๆ . แต่ทว่ามีข่าวร้ายหรือมีความเหมาะสมมากกว่าถึงความจริงและโอกาส เราควรหยิบฉวยเอาไว้, ในช่วงก้าวแห่งการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในบริษัทและทั้วทั่งอุตสาหกรรมนั้นเป็นอัตราเร่งอย่างรวดเร็ว กล้าที่จะต้องบอกว่าไม่รู้ ว่าตนช้าไปกี่ช่วงก้าว. ดังมีตัวอย่างหนึ่งในหลาย ๆ ตัวอย่าง พิจารณาจากการปรับเปลี่ยนอัตราการใช้สมาร์ทโฟน. ในเดือนมิถุนายน 2550 iPHONE แบบทัชสกรีนก็ได้ออกมาจัดจำหน่ายเป็นรุ่นแรก. ตามติดอย่างกระชั้นด้วยโทรศัพท์มือถือแบบแอนดรอยด์.  ขณะที่โทรศัพท์แบบสมาร์ทโฟนทะยานขึ้นจากการเจาะตลาด 10% เป็น 40% เร็วมากกว่าเทคโนโลยีสำหรับผู้บริโภคใด ๆ ในประวัติศาสตร์เลยทีเดียว.
• และขอขอบคุณสมาร์ทโฟน ....โอ! จะเป็นไปได้อย่างไรหากเราไม่หยิบสมาร์ทโฟนขึ้นมาดูในทุก ๆ 4.3 นาที เราจะไม่ดูสมาร์ทโฟนเช่นนี้ได้หรือไม่? ถูกต้อง, เราจะไม่ดูสมาร์ทโฟนแบบได้หรือไม่? --และตามนั้น, เรา หมายถึง การรวมกันระหว่างเรา ท่านและทุกคนบนโลกใบนี้ -- ตรวจโทรศัพท์ของเราและเฉลี่ยแล้ว 221 ครั้งต่อวัน.

• เริ่มต้นด้วยการดูตัวเลขของการท้าทายที่สำคัญที่อยู่ด้านหน้าขององค์กรยุคใหม่. บางประเด็นอาจจะคล้ายกับเรื่องราวของเรา ในขระที่เรื่องอื่น ๆ อาจจะนำเสนอรายงานการวิจัยล่าสุดและการมีแนวคิดขององค์กร. ในขณะที่แต่ละเรื่องก็มีนัยสำคัญอย่างถูกต้องในตัวของมันเอง. เราต้องเชื่อมั่นในการดำเนินงานตามวัตถุประสงค์ (Objectives) และ Key Results (OKRs) ซึ่งจะนำพาเราไปในสถานที่หรือสถานะที่ดีในการเอาชนะอุปสรรคสำคัญ ๆ ได้, จะเป็นการจัดวางเส้นทางสำหรับเรา เสนอทั้งที่เป็นอิฐปูถนนให้แก่เราในทุก ๆ การเปลี่ยนแปลงของตลาดธุรกิจโลก ซึ่งมันวางไว้หน้าเราแล้ว.

.
. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ [Excuting strategy]

• จากการวิจัยเมื่อเร็ว ๆ นี้ มากกว่า 400 ท่านซึ่งเป็นผู้นำทั่วโลก ได้กำหนดการปฏิบัติการที่ไม่ปกติ ในฐานะที่เป็นอันดับหนึ่งในการท้าทายต่อการเผชิญหน้าผู้นำทางธุรกิจในเอเซีย ยุโรป และในสหรัฐอเมริกา.
• การปฏิบัติการระดับสูงสุดนี้มีราว 80 รายการ:- ประกอบด้วย นวัตกรรม ความไม่มีเสถียรภาพทางด้านภูมิรัฐศาสตร์ และการเติบโตในระดับบน (ซึ่งจะมีการอภิปรายกันต่อไปในบทนี้)  ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น นี่เป็นการวิจัยเมื่อเร็ว ๆ นี้ แต่การค้นพบนั้นไม่ได้ทำให้ประหลาดใจหรือเป็นประเด็นเรื่องราวแต่อย่างใด ขณะที่การปฏิบัตินั้น มันจะอยู่แสดงในหน้าปัดเรดาร์ สำหรับการปฏิบัติในระยเริ่มแรกเลยทีเดียว.
• ผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานที่ทำให้เราหงุดหงิดซึ่งเป็นสัดส่วนที่เกิดขึ้นทั่วโลก. มีการคาดการณ์ที่แตกต่างกันออกไป แต่อัตราการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จในกรณีศึกษาที่ดีที่สุดคือ 25-35% ขณะที่นักวิชาการที่มีเจตคติที่ดีซึ่งมีน้อย มีความประทับใจต่ำเพียง 10%.
• องค์กรใช้เวลานับพันชั่วโมง แสดงความตั้งใจในรายละเอียดที่ยิ่งใหญ่จัดทำแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic plan) ขึ้น. พวกเขารู้สึกว่ามันเป็นหลังคาคลุมพวกเราในอดีตเกี่ยวกับการแข่งขันของพวกเขา. และรางวัลต่าง ๆ ของกลยุทธ์การปรับเปลี่ยนไปสู่การกระทำ (Action) เป็นการทำให้ความต้องการได้รับการกระตุ้นอย่างแท้จริง. มีงานศึกษาหนึ่งกล่าวว่า 35% จากการปรับปรุงในคุณภาพของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติงานนั้น สำหรับกิจการจะมีความสัมพันธ์ถึง 30% ในการปรับปรุงคุณค่าของผู้ถือหุ้น.
• เป็นการให้สมบัติที่มีค่า สุดปลายสายรุ้งแห่งการนำไปปฏิบัติ; มันไม่ได้เป็นเรื่องน่าตื่นเต้นสำหรับกิจการที่เน้นถึงความตั้งใจเช่นนี้. มันจะรู้สึกเจ็บปวดเหมือนโดยผึ้งต่อยแห่งการอารมณ์เสียเมื่อการปฏิบัตินี้ได้หลีกเลี่ยงพวกเขา.
• ทำไมการนำไปปฏิบัติดูจะยากกว่าการเข้าถึง และการมีทักษะ? นักวิจัยและนักประพันธ์ Sull, Homks และ Sull ก็เสนอ 5 ตำนาน (Myths) ของการนำไปปฏิบัติ ซึ่งจะส่องแสงประกายที่มีนัยสำคัญ ด้วยเนื้อหาดังนี้:

ตำนานประการที่หนึ่ง: การนำไปปฏิบัตินั้นทัดเทียมกับการรู้กรอบงาน
Myth One: Execution equals alignment.

• ความจริงที่ไม่สามารถปฏิเสธได้, ในอุดมการณ์ทางธุรกิจนั้นคือคุณค่าที่จะวางกรอบขอบเขต กล่าวคือ ทุกคนต้องเดินไปในทิศทางเดียวกัน ยิ่งมีการสื่อสารสนทนาอย่างปกติกันมาก ๆ จะทำให้ทุกคนที่อยู่ในแถวแนวต่าง ๆ มารวมเป็นแถวแนวเดียวกัน. แนวคิดในการสร้างการจัดแนวผ่านวัตถุประสงค์ร่วมกันได้รับการสนับสนุนจากนักคิดที่ได้รับการยกย่อง (เช่น ผลงานของ Peter Drucker ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้) และบรรดายักษ์ใหญ่ในองค์กรต่าง ๆ มานานหลายทศวรรษ การจัดแนววางกรอบเป็นเป้าหมายที่มีค่าควรแก่การยกย่องในตัวของมันเอง. อย่างไรก็ตาม ปัญหาส่วนใหญ่มักอยู่ที่วิธีการที่องค์กรดำเนินการสร้างมันขึ้นมา สำหรับบริษัทหลายแห่ง กระบวนการนี้แม้จะมีเจตนาดี แต่ก็กลายเป็นการดำเนินการจากบนลงล่างอย่างรวดเร็ว โดยผู้บริหารระดับสูงเสนอวัตถุประสงค์ที่ดูเหมือนสำคัญหลายประการและบังคับให้องค์กรดำเนินการโดยไม่คำนึงถึงว่าวัตถุประสงค์เหล่านั้นจะถูกแปลเป็นระดับล่างอย่างไร. การดำเนินการจะได้รับผลกระทบในกรณีเหล่านี้เนื่องจากหน่วยธุรกิจและแผนกต่าง ๆ สร้างวัตถุประสงค์ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ระดับสูงจากเบื้องบน .แต่ละเลยที่จะพิจารณากลุ่มอื่น ๆ ภายในบริษัท งานส่วนใหญ่ในปัจจุบันมีลักษณะครอบคลุมหลายหน้าที่ (ตามที่เราจะพูดถึงในหัวข้อนี้ในภายหลัง) และการเชื่อมโยงแบบบังคับมักจะบดบังข้อเท็จจริงนี้โดยสร้างไซโลที่ทำหน้าที่เฉพาะเพื่อประโยชน์สูงสุดของตัวเองเท่านั้น.

ตำนานประการที่สอง: การนำไปปฏิบัตินั้นหมายถึงการยึดมั่นตามแผน
Myth Two: Execution means sticking to the plan.

• ไมค์ ไทสัน อดีตแชมป์มวยโลกรุ่นเฮฟวี่เวทอาจกล่าวได้ดีที่สุดเมื่อเขาเสนอเคล็ดลับเกี่ยวกับกลยุทธ์ของคู่ต่อสู้เมื่อต้องเผชิญหน้ากับเขา: “ทุกคนมีแผนจนกว่าจะโดนต่อยปาก” ประเด็นเด็ด (ตั้งใจเล่นคำ): แผนกลยุทธ์ไม่ได้อยู่รอดได้เสมอไปเมื่อต้องสัมผัสกับโลกแห่งความเป็นจริงซึ่งก็คือธุรกิจของคุณ. กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ทั่วไปของบริษัทส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการสร้างพอร์ตโฟลิโอของแผนริเริ่มกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าแผนจะประสบความสำเร็จ แผนริเริ่มเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรบุคคลและการเงิน เมื่อกำหนดไว้แล้ว บริษัทต่าง ๆ มักจะไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงแผนเหล่านั้นในทุกกรณี เพื่อดำเนินกลยุทธ์ บริษัทต่าง ๆ จะต้องคล่องตัวในการดำเนินการ โดยรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมอยู่เสมอ และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนในบางครั้งอย่างละเอียดอ่อนและบางครั้งก็ในระดับใหญ่ นั่นยังหมายถึงความยืดหยุ่นในการปรับเปลี่ยนทรัพยากรบุคลากรและการเงินเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้น ผู้ที่มีกรอบความคิดแบบตายตัว ไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงแผนที่ดูเหมือนตายตัว จะต้องได้รับโทษประหารชีวิตที่หนักหน่วง.

. ตำนานประการที่สาม: การสื่อสารนั้นเทียบเท่ากับความเข้าใจ
Myth Three: Communication equals understanding.

• ในปัจจุบัน แม้แต่บริษัทขนาดเล็กที่สุดก็สามารถสื่อสารอย่างมากมาย ง่าย ๆ และประหยัดกับพนักงานของตนได้. และพวกเขาก็ทำได้! ไม่เพียงแต่ผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์เท่านั้น ผู้นำระดับสูงในองค์กรส่วนใหญ่มักใช้เวลาพูดคุยกันโดยตรงเพื่อสื่อสารเกี่ยวกับแนวทางเชิงกลยุทธ์. น่าเสียดายที่ข้อความนี้ไม่ค่อยเข้าถึงคนทั่วไป. จากการสำรวจผู้จัดการจาก 250 บริษัททั่วโลก พบว่ามีเพียงครึ่งเดียวเท่านั้นที่สามารถระบุวัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทได้. แม้ว่าตัวเลขนี้อาจดูน้อยเกินไป แต่การศึกษาวิจัยอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าการรับรู้ถึงลำดับความสำคัญของบริษัทนั้นแย่ยิ่งกว่านั้นอีก. การสำรวจครั้งหนึ่งพบว่ามีเพียง 1 ใน 7 คน หรือเพียง 15 % เท่านั้น ที่สามารถระบุเป้าหมายที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของบริษัทได้. แม้ว่าจะมีคำอธิบายที่เป็นไปได้หลายประการสำหรับการขาดความเข้าใจนี้ แต่คำอธิบายที่เราพบเห็นบ่อยครั้งก็คือองค์กรต่าง ๆ มักจะฝังคำศัพท์เฉพาะไว้ในพนักงานของตน. ไม่ใช่เรื่องแปลกที่บริษัทจะมีค่านิยมหลัก ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ภารกิจ ถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ จรรยาบรรณทางธุรกิจ ความสามารถหลักหรือแก่นศักยภาพ และคุณสมบัติอื่น ๆ อีกนับสิบอย่างสำหรับเกมบิงโกคำศัพท์เฉพาะที่สนุกสนาน. ซึ่งพนักงานมักสับสน ไม่รู้ว่าอะไรสำคัญและควรเน้นเป็นพิเศษ จึงไม่ค่อยใส่ใจกับสิ่งเหล่านี้มากนัก!

.
.
ตำนานประการที่สี่: วัฒนธรรมการทำงานแบบเน้นประสิทธิภาพผลักดันการปฏิบัติงาน
Myth Four: A performance culture drives execution.

• หากถูกขอให้บรรยายถึงการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมของตนในปัจจุบัน ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะใช้คำคุณศัพท์ เช่น ดุเดือด (fierce) รุนแรง (intense) และโหดร้าย (brutal). ข้อผิดพลาดมีน้อยมาก ดังนั้น การขับเคลื่อนอย่างไม่ลดละเพื่อวัฒนธรรมการทำงานแบบเน้นประสิทธิภาพจึงดูสมเหตุสมผลเมื่อพยายามแยกแยะตัวเองจากคู่แข่ง. อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี ประสิทธิภาพถือเป็นคุณธรรมที่ได้รับการยกย่องจนความล้มเหลวในรูปแบบใด ๆ ก็ตามเป็นสิ่งที่ไม่ควรมองข้ามและหลีกเลี่ยงให้ได้ไม่ว่าจะด้วยราคาใดก็ตาม. “ความผิดพลาด-Mistake” และความผิดพลาดถูกซ่อนไว้จากสายตา เกมโทษถูกเล่นด้วยความกระตือรือร้น และองค์กรจะล้าหลังอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับสิ่งอื่น ๆ ความสมดุลต้องได้รับการยึดมั่นเมื่อต้องหล่อหลอมวัฒนธรรม แม้ว่าประสิทธิภาพจะเป็นสิ่งสำคัญ แต่องค์กรก็ควรให้ความสำคัญกับความคล่องตัว (agility) การทำงานเป็นทีม (teamwork) ความร่วมมือ (collaboration) และการเสี่ยงที่คำนวณมาอย่างดี (calulated risk-taking) ด้วย. การขับเคลื่อนการปฏิบัติงานนั้นขึ้นอยู่กับการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าความล้มเหลว ซึ่งในความเป็นจริงแล้วเป็นจุดข้อมูลที่ต้องศึกษา ต้องเรียนรู้ และต้องปรับปรุงในอนาคต.

.
.
ตำนานประการที่ห้า: การปฏิบัติการควรขับเคลื่อนโดยผู้บริหารระดับสูง
Myth Five: Execution should be driven from the top.

• เราทุกคนต่างทราบดีถึง CEO ที่มีวิสัยทัศน์ซึ่งสามารถนำทางบริษัทผ่านการเดินทางขององค์กรที่อันตรายที่สุดได้ด้วยพลังแห่งความมุ่งมั่นและความเฉลียวฉลาด. แต่ความจริงกลับมีไม่มากนัก และอาจเป็นเพียงตำนานหรือเรื่องลึกลับมากกว่าความจริง. ในทางปฏิบัติ การให้ CEO มีอำนาจในการดำเนินการแต่เพียงผู้เดียวอาจส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง ซึ่งแสดงให้เห็นได้จากการตัดสินใจที่ล่าช้า. ซึ่งอาจส่งผลให้พลาดโอกาสสำคัญเมื่อเกิดขึ้น และความขัดแย้งเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่มักเกิดขึ้นบ่อยครั้งก็ทวีความรุนแรงขึ้น ซึ่งทำให้ผู้บริหารเสียเวลาไปโดยเปล่าประโยชน์. ความรับผิดชอบในการดำเนินการจะต้องกระจายไปทั่วทั้งองค์กร ซึ่งแน่นอนว่าต้องอาศัยการเจรจาต่อรองกับอุปสรรคต่าง ๆ ในตำนานทั้งสี่ข้อข้างต้นอย่างเหมาะสม.

.
.
การจัดระเบียบเพื่อรับมือกับความเป็นจริงใหม่ [Organizing to Meet New Realities]

• มันไม่มีความลับใด ๆ ที่โครงสร้างประชากรของกำลังแรงงานทั่วโลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ, กลายเป็นว่ามีทั้งคนหนุ่มสาวและคนวัยชราไปพร้อม ๆ กัน และมีความหลากหลายมากขึ้น. คนรุ่นมิลเลนเนียล (Millennials) ซึ่งเกิดระหว่างต้นทศวรรษปี 1980 ถึงต้นทศวรรษปี 2000 คิดเป็นครึ่งหนึ่งของกำลังแรงงานในปัจจุบัน และเปอร์เซ็นต์ดังกล่าวยังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว. ความปรารถนาในอาชีพของพวกเขาได้รับการบันทึกไว้เป็นอย่างดี ได้แก่ สภาพแวดล้อมที่สัญญาว่าจะให้การเรียนรู้ตลอดเวลา ประสบการณ์การทำงานที่ให้ความหมายและจุดมุ่งหมาย. และเส้นทางอาชีพที่มีชีวิตชีวาและคุ้มค่า ในอีกด้านหนึ่งของกลุ่มอายุคือคนรุ่นเบบี้บูมเมอร์ ซึ่งเป็นกลุ่มคนจำนวนมากที่มีจำนวนลดลง แต่ยังคงมีความรู้และความสามารถในการจัดระเบียบอย่างมากมาย. คนรุ่นเบบี้บูมเมอร์จำนวนมากทำงานอยู่ในวัย 70 และ 80 ปี ขณะที่เผชิญกับความท้าทายของบทบาทใหม่ในฐานะที่ปรึกษา โค้ช และผู้ใต้บังคับบัญชาของเพื่อนร่วมงานที่อายุน้อยกว่า. ในที่สุด เมื่อธุรกิจยุคใหม่มีการโลกาภิวัตน์ กำลังแรงงานของเราแสดงให้เห็นถึงความหลากหลายทางเพศและวัฒนธรรมมากขึ้น.
• เมื่อพิจารณาจากปัจจัยเหล่านี้และปัจจัยอื่น ๆ มากมายที่ร่วมกันท้าทายผู้นำ องค์กรต่าง ๆ จำนวนมากจึงเปลี่ยนโครงสร้างจากรูปแบบเดิม ๆ ที่มีลำดับชั้นและตามหน้าที่มาเป็นทีมที่มีความยืดหยุ่นและเชื่อมโยงกัน. ในรายงานด้านทุนมนุษย์ประจำปี 2559 ของ Deloitte ผู้ตอบแบบสอบถามร้อยละ 92 ให้คะแนนการออกแบบองค์กรเป็นลำดับความสำคัญสูงสุด ขณะที่เกือบครึ่งหนึ่ง (ร้อยละ 45) ระบุว่าบริษัทของตนกำลังอยู่ในระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่หรือกำลังวางแผนปรับโครงสร้างใหม่.

.
.

• การจินตนาการถึงการเปลี่ยนแปลงในการออกแบบที่เกิดขึ้นอาจเป็นประโยชน์หากคุณนึกถึงภาพยนตร์เรื่องโปรดของคุณ ภาพยนตร์แทบทุกเรื่องสร้างขึ้นโดยบุคคลและทีมผู้เชี่ยวชาญขนาดเล็ก (นักเขียน ผู้อำนวยการสร้าง นักออกแบบฉาก ผู้กำกับภาพ นักออกแบบเครื่องแต่งกาย ฯลฯ) ที่รวมตัวกันระหว่างการผลิต จากนั้นจึงย้ายไปทำภารกิจใหม่เมื่อภาพยนตร์เสร็จสมบูรณ์ เราพบเห็นสิ่งที่คล้ายคลึงกันมากในองค์กร: มีการจัดตั้งเครือข่ายทีมเพื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจเฉพาะ และเมื่อแก้ไขปัญหาได้สำเร็จตามลำดับ ทีมจะแยกย้ายกันและสมาชิกจะถูกจัดสรรไปยังทีมอื่น ความท้าทายที่ทีมเหล่านี้เผชิญนั้นสอดคล้องโดยตรงกับวัตถุประสงค์โดยรวมของบริษัท จึงมั่นใจได้ว่าจะเชื่อมโยงกับการดำเนินการได้ เราคิดว่า OKR เหมาะสมมากกับแนวโน้มที่กำลังเติบโตนี้ในการคิดแบบองค์กร และเราจะหารือถึงเหตุผลของเราในส่วนผลประโยชน์.

.
.
ความท้าทายของการเติบโตอย่างยั่งยืน (The Challenge of Sustaining Growth)

• “จะเติบโตหรือตาย” เป็นคำขวัญที่มักถูกพูดซ้ำแล้วซ้ำเล่าในห้องประชุมขององค์กรต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาและทั่วโลก. ขอให้ผู้บริหารระบุลำดับความสำคัญสูงสุดของพวกเขา และนอกเหนือจากการดำเนินการตามที่เราบันทึก (chronicle) ไว้ข้างต้นแล้ว คุณจะต้องได้ยินคำว่าการเติบโตออกมาจากปากของพวกเขาอย่างกระตือรือร้นอย่างแน่นอน. อันที่จริง การประมาณการชี้ให้เห็นว่าแผนกลยุทธ์มากกว่า 90 เปอร์เซ็นต์มุ่งหวังที่จะเพิ่มรายได้. แนวคิดเรื่องการเติบโตนั้นน่าดึงดูดใจมาก ไม่เพียงเพราะในหลาย ๆ กรณี การอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับการเติบโตเท่านั้น แต่ยังเป็นเพราะผู้บริหารส่วนใหญ่มีความมั่นใจอย่างยิ่ง (sanguine - ร่าเริง, เบิกบาน) เมื่อต้องพิจารณาถึงโอกาสในการเติบโตที่บริษัทของพวกเขาต้องเผชิญ. ในการสำรวจผู้บริหาร 377 คนครั้งหนึ่ง ผู้ตอบแบบสอบถามมองเห็นโอกาสทุกที่ โดย 50 เปอร์เซ็นต์ระบุว่า “โอกาสมหาศาล” ในตลาดอเมริกาเหนือ, 65 เปอร์เซ็นต์ในยุโรป, และมากกว่า 85 เปอร์เซ็นต์ในเอเชีย
• การมองโลกในแง่ดีนั้นเป็นเรื่องที่ดี แต่บ่อยครั้งก็เจ็บปวดเมื่อต้องเผชิญกับความเป็นจริง (ลองนึกถึงหมัดของไมค์ ไทสันดู) แม้ว่าผู้บริหารทั่วโลกจะอยากคว้าโอกาสการเติบโตไว้ แต่บริษัทเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่สามารถรักษาการเติบโตที่ทำกำไรได้ในระยะยาว (หรือแม้กระทั่งระยะกลาง) ในทศวรรษที่สิ้นสุดในปี 2010 บริษัทเพียง 9 % เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จในการเติบโตแม้เพียงเล็กน้อย (5.5 %) โดยที่ยังคงสร้างผลกำไรจากต้นทุนของเงินทุนไว้ได้ การศึกษาวิจัยอีกกรณีหนึ่งเกี่ยวกับหัวข้อสำคัญนี้ให้ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกันมาก: บริษัทเพียง 8 เ%จากเกือบ 5,000 บริษัทในกลุ่มตัวอย่างมีรายได้เพิ่มขึ้นอย่างน้อย 5 % ทุกปี.
• อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้หลายองค์กรสะดุดหรืออาจจะเหมาะสมกว่านั้นคือล่มสลายระหว่างทางสู่การเติบโต ที่น่าสนใจคือ ไม่ใช่การขาดโอกาสที่ขัดขวางศักยภาพในการเติบโต อันที่จริง เมื่อถูกถาม ผู้บริหารมากกว่า 75 % จะอ้างถึงปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิผลขององค์กร เช่น ความซับซ้อนที่มากเกินไป (จำการสนทนาของเราในส่วนการดำเนินการเกี่ยวกับจำนวนแนวคิดที่ล้นหลามที่พนักงานต้องเผชิญและคาดว่าจะต้องเข้าใจ) วัฒนธรรมที่ไม่ชอบความเสี่ยง (อาจเป็นเพราะเน้นที่ประสิทธิภาพการทำงานมากเกินไปอย่างที่เราบันทึกไว้) และความยากลำบากในการบรรลุเป้าหมายที่เพียงพอ OKR สามารถช่วยคุณเอาชนะความยากลำบากเหล่านี้ได้.

ภัยคุกคามจากการเปลี่ยนแปลงทำลายล้าง (The Threat of Disruption)

• (คุณ) สนใจที่จะเริ่มต้นบริษัทใหม่หรือไม่? นี่คือสถิติที่น่าตกใจที่อาจลดความกระตือรือร้นของเราลงได้ การวิจัยล่าสุดระบุว่าอายุขัยของบริษัทอเมริกันแห่งใหม่อยู่ที่ประมาณ 6 ปี. ซึ่งไม่เพียงพอที่จะให้คุณมีเวลาสร้างผลกระทบมากนัก และแม้ว่าคุณจะโชคดีพอที่จะเอาชนะโอกาสที่จะอยู่รอดได้ แค่การเอาตัวรอดก็อาจเป็นเรื่องยาก เพราะเรามีแนวโน้มที่จะตกอยู่ภายใต้ภัยคุกคามจากการเปลี่ยนแปลงอย่างทำลายล้างอยู่ตลอดเวลา.
• เมื่อเราส่วนใหญ่นึกถึงการเปลี่ยนแปลง บริษัทที่สร้างสรรค์นวัตกรรมอย่าง Uber หรือ Airbnb ก็จะผุดขึ้นมาในหัวทันที อย่างไรก็ตาม หากพูดอย่างเคร่งครัดแล้ว Uber ไม่ใช่นวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลง. การเปลี่ยนแปลง (disruption) หมายถึงกระบวนการที่ผู้เล่นรายเล็กที่มีทรัพยากรน้อยกว่าสามารถท้าทายธุรกิจที่มีอยู่เดิมได้สำเร็จ โดยกำหนดเป้าหมายไปที่กลุ่มที่ถูกมองข้าม โดยเสนอฟังก์ชันการทำงานที่เหมาะสมกว่า (บ่อยครั้งในราคาที่ถูกกว่า) โดยปกติแล้ว ผู้ดำรงตำแหน่งเดิมมักจะไม่สนใจการเคลื่อนไหวนี้ และในที่สุด ผู้เข้าใหม่จะย้ายไปสู่ตลาดระดับสูงโดยมอบประสิทธิภาพที่ลูกค้าต้องการ ในขณะที่ยังคงรักษาข้อได้เปรียบ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนที่ต่ำลง) ซึ่งเป็นแรงผลักดันให้ประสบความสำเร็จในช่วงแรก. ในทางเทคนิคแล้ว Uber ไม่ได้ทำทั้งสองสิ่งนี้ แต่แน่นอนว่าสิ่งนั้นไม่ได้หยุดยั้งการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมแท็กซี่ไปตลอดกาล.
• แทนที่จะทำให้เกิดความวุ่นวาย เราสามารถเรียกการเปลี่ยนแปลงที่ Uber และบริษัทอื่น ๆ กำลังใช้ว่าเป็น "นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ - Business model innovations," แต่ไม่ว่าจะใช้ศัพท์อะไรก็ตาม ข้อเท็จจริงยังคงอยู่ มีบริษัทที่หิวโหย (หรืออดอยาก) ที่เราไม่เคยรู้จัก ซึ่งขณะนี้กำลังวางแผนที่จะขโมยส่วนแบ่งการตลาดของเรา. ไม่มีอุตสาหกรรมใดที่จะรอดพ้นจากการโจมตีนี้ ตัวอย่างเช่น บริษัทขนส่ง พวกเขาเผชิญกับภัยคุกคามที่คาดไม่ถึง: การพิมพ์ 3 มิติ เนื่องจากผู้ผลิตจำนวนมากขึ้นมีตัวเลือกในการพิมพ์ชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์ในรูปแบบสำเร็จรูปในสถานที่ การขนส่งทางอากาศ ทางทะเล และทางถนนจะตกต่ำลง คาดว่าธุรกิจขนส่งสินค้าทางอากาศมากถึง 41 เปอร์เซ็นต์ การขนส่งตู้คอนเทนเนอร์ทางทะเล 37 เปอร์เซ็นต์ และการจัดส่งทางรถบรรทุก 25 เปอร์เซ็นต์มีความเสี่ยงต่อการพิมพ์ 3 มิติ. เมื่อพิจารณาถึงภัยคุกคามที่ไม่อาจปฏิเสธได้ จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์กรต่าง ๆ จะต้องยอมรับความคล่องตัวและมีความสามารถในการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจของตนอย่างรวดเร็วโดยอิงจากข้อมูลใหม่ อีกครั้ง เราเชื่อว่า OKR จะเป็นประโยชน์ในงานนี้.

.
. การมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Engagement)

• สื่อธุรกิจเต็มไปด้วยเรื่องราวที่เกี่ยวข้องกับ "สงครามแย่งชิงบุคลากร - War for Talent" ในหมู่บริษัทต่าง ๆ ที่พยายามจะจัดหาพนักงานที่ดีที่สุด ฉลาดที่สุด และมีส่วนร่วมสูงที่สุดให้กับพวกเขา. ความจริงง่าย ๆ ก็คือ ไม่มีองค์กรใดจะประสบความสำเร็จได้หากไม่มีทีมงานที่มีทักษะและแรงจูงใจที่ทำงานสอดคล้องกับวัตถุประสงค์โดยรวม. จากคำคุณศัพท์ทั้งหมดที่ปรากฏในสองประโยคสุดท้าย คำที่ดึงดูดความสนใจของผู้บริหารได้มากที่สุดคือการมีส่วนร่วม พูดอย่างตรงไปตรงมาก็คือ ขณะนี้เรากำลังเผชิญกับวิกฤตการณ์การมีส่วนร่วม.
• ก่อนที่เราจะนำเสนอสถิติมากมายเพื่อสนับสนุนประเด็นนี้ เรามาทำความเข้าใจกับคำจำกัดความของคำว่าการมีส่วนร่วมกันก่อน เนื่องจากมีความสับสนมากมายเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นและไม่ใช่การมีส่วนร่วม. ก่อนอื่น เราต้องทำความเข้าใจก่อนว่าการมีส่วนร่วมไม่ใช่ความสุขของพนักงาน และเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าความพึงพอใจของพนักงานมาก. Kevin Kruse ผู้เขียนหนังสือ Engagement 2.0 ได้ให้คำจำกัดความของการมีส่วนร่วมว่าเป็นความมุ่งมั่นทางอารมณ์ที่พนักงานมีต่อองค์กรและเป้าหมายขององค์กร. ความมุ่งมั่นทางอารมณ์นี้หมายความว่าพนักงานที่มีส่วนร่วมใส่ใจงานของตนและบริษัทจริง ๆ . พวกเขาไม่ได้ทำงานเพียงเพื่อเงินเดือนหรือเพื่อเลื่อนตำแหน่งเท่านั้น แต่ทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อเป้าหมายขององค์กร. เมื่อพนักงานใส่ใจ—เมื่อพวกเขามีส่วนร่วมอย่างแท้จริง—พวกเขาจะใช้ความพยายามตามดุลยพินิจ.
• นี่คือตัวอย่างง่าย ๆ แต่ชัดเจนที่เราสังเกตเห็นในองค์กรลูกค้า. เราได้รับมอบหมายให้พบกับซีอีโอของเครือร้านฟาสต์ฟู้ดเล็ก ๆ แห่งหนึ่งในแคลิฟอร์เนียตอนใต้. สถานที่ประชุมคือร้านอาหารแห่งหนึ่ง และเราไปถึงค่อนข้างเร็ว. พนักงานไม่มีใครรู้จักเรา ดังนั้นจึงไม่มีแรงจูงใจให้พวกเขาพยายามสร้างความประทับใจให้เราในทางใดทางหนึ่ง. มีอยู่ครั้งหนึ่ง เราสังเกตเห็นพนักงานคนหนึ่งวิ่งข้ามพื้นไปที่ประตู. ความคิดแรกของเราคือมีคนพยายามออกไปโดยไม่จ่ายเงิน แต่ที่จริงแล้วเราคิดผิด เมื่อเขาเข้าใกล้ประตู พนักงานคนนั้นก็ก้มตัวลงหยิบผ้าเช็ดปากที่ถูกทิ้ง เขาโยนมันลงในถังขยะและเดินกลับไปด้านหลังเคาน์เตอร์เพื่อช่วยเหลือลูกค้ารายต่อไป. คุณอาจพูดได้ว่าเขาแค่ทำหน้าที่ของเขา แต่ไม่มีใครเฝ้าดูอยู่ เขาอาจทิ้งขยะไว้บนพื้นได้อย่างง่ายดาย แต่เขาเลือกที่จะออกจากโต๊ะของเขาเพื่อรักษาความสะอาดของร้านอาหาร.
• น่าเสียดายที่ตัวเลขการมีส่วนร่วมในสหรัฐอเมริกาและทั่วโลกนั้นต่ำอย่างน่าใจหาย โดย Gallup รายงานว่ามีเพียงร้อยละ 13 ของกำลังแรงงานทั่วโลกเท่านั้นที่มีส่วนร่วมสูง. ในสหรัฐอเมริกา ตัวเลขดังกล่าวอยู่ที่ประมาณร้อยละ 30. และนี่ทำให้เกิดผลเสียอย่างแท้จริง โดยจากการประมาณการบางส่วน การมีส่วนร่วมที่ต่ำจะสูญเสียผลผลิต การขาดงาน และอื่น ๆ มูลค่า 17,000 ดอลลาร์ต่อพนักงานต่อปี ซึ่งเป็นผลมาจากการสูญเสียผลผลิต การขาดงาน และอื่น ๆ จำนวน 17,000 ดอลลาร์นั้นดูไม่มากนัก ดังนั้นลองขยายตัวเลขนี้โดยคำนวณจากแรงงานในสหรัฐอเมริกาทั้งหมด. เราจะเห็นผลผลิตที่สูญเสียไปประมาณ 450,000 ถึง 550,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี. แต่เราเชื่อว่าอาจมีต้นทุนที่สูงกว่านั้น นั่นคือการไม่สามารถมีส่วนสนับสนุนในการดำเนินกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ. พนักงานที่ขาดความผูกพันไม่เต็มใจที่จะใช้ความพยายามตามดุลยพินิจที่จำเป็นในการรับรู้โอกาสใหม่ ๆ ยอมรับความเสี่ยงที่คำนวณมาแล้ว หรือเสนอนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจที่อาจทำให้บริษัทของตนก้าวล้ำหน้าคู่แข่ง.
• ข่าวดีก็คือ องค์กรต่าง ๆ ตระหนักถึงสิ่งที่เป็นเดิมพันในการต่อสู้ครั้งนี้ และได้ขยายความพยายามอย่างมากในการเพิ่มการมีส่วนร่วม. การสำรวจความพึงพอใจและการมีส่วนร่วมของพนักงานประจำปีกำลังถูกยกเลิก และแทนที่ด้วยเครื่องมือรับฟังพนักงาน เช่น การสำรวจชีพจร เครื่องมือโซเชียลที่ไม่เปิดเผยตัวตน และที่สำคัญที่สุดคือการเช็คอินเป็นประจำกับผู้จัดการและรับคำติชม.
• เราได้ระบุความท้าทายที่สำคัญบางประการไว้ในหน้าก่อนหน้านี้ โชคดีที่ OKR สามารถช่วยเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ได้ และช่วยให้คุณก้าวไปสู่เส้นทางแห่งความสำเร็จที่ยั่งยืน ดังที่เราได้กล่าวถึงไปแล้ว มาดูประโยชน์มากมายบางส่วนของแนวทาง OKR กัน.

.
. ประโยชน์ของ OKRs (BENEFITS OF OKRs)

• การริเริ่มและใช้การวัดผลและการติดตามอย่างเป็นทางการนั้นมีประโยชน์อย่างยิ่ง ดังจะเห็นได้จากการศึกษาธุรกิจในสหรัฐอเมริกา 30,000 แห่งที่ดำเนินการโดยศูนย์การศึกษาด้านเศรษฐกิจของสำนักงานสำมะโนแห่งสหรัฐอเมริกา. เมื่อไม่นานนี้ จากการศึกษาของผู้เขียน พบว่าบริษัทที่มีแนวทางการจัดการแบบมีโครงสร้างที่เน้นการติดตามและกำหนดเป้าหมายผลการดำเนินงานนั้นมีผลการดำเนินงานทางการเงินที่ดีกว่าบริษัทที่ไม่ได้ใช้มาตรการดังกล่าวอย่างเห็นได้ชัด. ดังนั้นการนำโปรแกรม OKRs มาใช้เพียงอย่างเดียวก็ช่วยเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จทางการเงินได้. ผลตอบแทนจากผลกำไรสุทธิของเราจะทำให้เรา คณะกรรมการ และผู้บริหารของเราพอใจอย่างแน่นอน แต่ต่อไปนี้คือผลประโยชน์เพิ่มเติมที่สำคัญหลายประการที่เราคาดหวังได้จากการนำ OKRs มาใช้อย่างมีประสิทธิภาพ.

OKRs เข้าใจง่าย—เพิ่มการมีส่วนร่วมและการใช้งาน

• ในแคลิฟอร์เนียที่เราอาศัยอยู่ มีร้านเบอร์เกอร์ชื่อดังชื่อว่า In-N-Out. หากคุณเคยลิ้มลองอาหารของร้าน ซึ่งดีกว่าร้านฟาสต์ฟู้ดทั่วไป น้ำลายสอเมื่ออ่านข้อความนี้ เหตุผลประการหนึ่งที่ทำให้ In-N-Out สามารถครองใจแฟน ๆ ได้มากมายก็คือความเรียบง่ายของเมนู. ซึ่งประกอบไปด้วยเบอร์เกอร์ เฟรนช์ฟราย มิลค์เชค และเครื่องดื่ม. นั่นเอง ไม่เหมือนร้านอาหารหลาย ๆ ร้านที่เมนูบนกระดานอัดแน่นไปด้วยรายการอาหารจนคุณต้องมองด้วยสายตา 20/15 เพื่ออ่าน.
• พิจารณา OKRs ว่าเป็น "In-N-Out" ของการจัดการประสิทธิภาพการทำงานของคุณ ประโยชน์ที่ใหญ่ที่สุดประการหนึ่งที่กรอบงานมีคือความเรียบง่ายอย่างแท้จริง ซึ่งเริ่มต้นด้วยอนุกรมวิธาน โดยพื้นฐานแล้วมีเพียงสามคำ: วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ แนวทางอื่น ๆ ในการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและดำเนินกลยุทธ์นั้นเต็มไปด้วยศัพท์เฉพาะ ซึ่งอาจทำให้พนักงานที่อยู่ภายใต้การควบคุมของภารกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยมหลัก และ KPI สับสนได้ ดังที่เราได้กล่าวถึงเมื่ออภิปรายเกี่ยวกับตำนานเรื่องการดำเนินการข้อที่สาม (การสื่อสารเท่ากับความเข้าใจ).
• เราได้ทำงานร่วมกับลูกค้าที่เพียงแค่เข้าร่วมการฝึกอบรมเบื้องต้นสั้น ๆ ก็สามารถใช้คำศัพท์ได้อย่างถูกต้องทันที และสร้างวัตถุประสงค์ที่มีความหมายและผลลัพธ์ที่สำคัญได้. ดังที่กล่าวไว้ในหัวข้อก่อนหน้านี้ ยังมีรายละเอียดเพิ่มเติมอีกมากมายในโมเดลนี้ และเราจะอธิบายรายละเอียดทั้งหมดอย่างละเอียด แต่เพื่อให้ทีมของคุณยอมรับและสนับสนุนโปรแกรมใด ๆ ขั้นตอนแรกที่สำคัญคือการเชี่ยวชาญคำศัพท์. OKR ช่วยให้ทำได้ง่าย นี่คือคำอธิบายของ Rick Klau จาก Google Ventures:
  • เมื่อ OKR ได้ผลดีในบริษัทของคุณ ก็เหมือนกับว่าทุกคนมีความคล่องแคล่วในภาษาใหม่ พนักงานทุกคนคุ้นเคยกับคำศัพท์ทั่วไป และเข้าใจว่าคำศัพท์เหล่านี้อธิบายสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัทได้อย่างไร (และสิ่งที่สำคัญที่สุด) หลังจากใช้ OKR เพื่อตั้งและจัดการเป้าหมายเพียงไม่กี่ไตรมาส พนักงานในบริษัทก็จะพัฒนาพลังพิเศษที่แตกต่างกันสามประการ ได้แก่ ความสามารถในการทำนายอนาคต ความสามารถของผู้ก่อตั้งบริษัทหรือซีอีโอในการเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาที่สำคัญทุกครั้ง แม้กระทั่ง (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง) เมื่อพวกเขาไม่อยู่ที่นั่น และความสามารถในการปฏิเสธ.

.
.
จังหวะที่สั้นลงส่งเสริมความคล่องตัวและความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง (A Shorter Cadence Fosters Agility and Change-Readiness)

• แม้ว่าจะมีพื้นที่สำหรับการปรับแต่งในทุก ๆ การนำไปใช้ แต่ผู้ปฏิบัติ OKR ส่วนใหญ่ก็จะกำหนดเป้าหมายเป็นรายไตรมาส การกำหนดลำดับความสำคัญบ่อยครั้งนี้มีความสำคัญมาก. เนื่องจากอัตราการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกธุรกิจเร่งตัวขึ้น จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรวบรวมข้อมูลใหม่ วิเคราะห์ และแปลงเป็นความรู้ที่สามารถนำไปใช้เพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมและอาจเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์หรือแผนธุรกิจได้. การทำเช่นนี้เป็นเรื่องยากมากหากเรากำหนดเป้าหมายเพียงรายปี มีช่วงเวลาล่าช้าระหว่างเหตุการณ์ที่กระตุ้นให้เกิดซึ่งอาจส่งผลต่อธุรกิจของเราจนถึงแกนกลางของธุรกิจ และปฏิกิริยาของเราต่อเหตุการณ์นั้น (จะกระทันหัน) ซึ่งทำให้เราไม่มีความพร้อมเลย.

.
.  

• การตั้งเป้าหมายบ่อยครั้งยังช่วยสร้างวินัยภายในองค์กรซึ่งอาจขาดหายไป การเรียนรู้และการตัดสินใจเชิงรุกนั้นต้องอาศัยการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอและมีเป้าหมายเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทของคุณและสภาพแวดล้อมโดยรอบ การอัปเดต OKR ของคุณทุกไตรมาสจะช่วยสร้างความแข็งแกร่งขององค์กรซึ่งจะแข็งแกร่งขึ้นเมื่อใช้งาน ช่วยให้คุณพร้อมสำหรับพลังแห่งการเปลี่ยนแปลงและการหยุดชะงักที่หลีกเลี่ยงไม่ได้.
• สุดท้าย หลักฐานล่าสุดชี้ให้เห็นว่าการตั้งเป้าหมายบ่อยครั้งขึ้นส่งผลดีต่อผลลัพธ์ทางการเงิน Deloitte รายงานว่าบริษัทที่ตั้งเป้าหมายรายไตรมาสมีแนวโน้มที่จะอยู่ในกลุ่มที่มีผลงานดีที่สุดเกือบสี่เท่า.

.
.
OKR เรียกร้องให้เน้นที่สิ่งที่สำคัญ (OKRs Demand Focus on What Matters)

• บางทีทรัพยากรที่หายากที่สุดในบริษัทใด ๆ นั้นก็คือ ความคิดของพนักงาน. ลองนึกถึงการแข่งขันที่เข้มข้นเพื่อแย่งชิงพื้นที่นั้นในโลกที่ไม่หยุดนิ่ง (24/7 = 24 ชั่วโมง 7 วันต่อสัปดาห์) ในปัจจุบัน เช่น เป้าหมายของบริษัท เป้าหมายของหน่วยงาน เป้าหมายความสำเร็จของแต่ละบุคคล การประชุมที่คุณมาสายและไม่ได้เตรียมตัวมา แนวโน้มในอุตสาหกรรม ความกังวลในอาชีพ ปัญหาครอบครัว โซเชียลมีเดีย คะแนนจากเกมเมื่อคืน และอื่น ๆ อีกมากมาย. ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเราอาศัยอยู่ในโลกที่เข้าถึงทุกอย่างได้มากเกินไป. แต่สิ่งหนึ่งที่ต้องเหนือกว่าเสียงที่ขัดแย้งกันก็คือความรู้และความเข้าใจในสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท (และการมีส่วนสนับสนุนของพนักงานแต่ละคน) ในตอนนี้. OKR เรียกร้องให้คุณแยกเฉพาะลำดับความสำคัญพื้นฐานที่สุดและอุทิศความสนใจของคุณให้กับตัวแปรที่มีศักยภาพจำกัดชุดนั้นซึ่งเกี่ยวข้องกับการบริหารบริษัทใด ๆ .
• เมื่อมีคนถาม Dick Costolo อดีต CEO ของ Twitter ว่าเขาได้เรียนรู้อะไรจาก Google และนำไปปรับใช้กับ Twitter เขาตอบว่า “สิ่งที่ผมเห็นใน Google และนำไปใช้อย่างแน่นอนใน Twitter คือ OKR หรือวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการช่วยให้ทุกคนในบริษัทเข้าใจว่าอะไรสำคัญ และจะวัดผลว่าอะไรสำคัญได้อย่างไร เป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการสื่อสารกลยุทธ์และวิธีการวัดผลกลยุทธ์.”
• ในฐานะผู้บริหารหรือผู้จัดการ เราต้องเผชิญกับตัวเลือกมากมายที่สรุปได้ด้วยคำสองคำ คือ ใช่หรือไม่? เราควรสร้างโรงงานใหม่ในต่างประเทศหรือไม่? เราควรจ้างวิศวกรชื่อดังที่มีชื่อเสียงไม่ดีหรือไม่? เราควรเปิดไฟเขียวให้กับแคมเปญการตลาดใหม่หรือไม่? มีคำถามมากมายที่ต้องตอบอย่างแน่ชัด ไม่ว่าจะเป็นคำตอบเชิงบวกหรือเชิงลบก็ตาม โดยการให้ความสำคัญกับลำดับความสำคัญสูงสุดของเรา เราก็จะได้เปรียบในสองแนวทาง: การระบุสิ่งที่สำคัญที่สุด และโดยค่าเริ่มต้น ให้เรามีอาวุธที่เหมาะสมเพื่อปฏิเสธความคิดริเริ่มมากมายที่แม้จะน่าดึงดูดแต่ก็ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายของเรา.

1
1
ความโปร่งใสส่งเสริมการจัดแนวการทำงานข้ามสายงาน (Transparency Promotes Cross-Function Alignment)

• ก่อนหน้านี้ในบทนี้ เราได้พูดถึงวิธีการที่องค์กรต่าง ๆ กำลังออกแบบวิธีการทำงานใหม่โดยมอบอำนาจและความท้าทายในการเอาชนะปัญหาเฉพาะให้กับทีมเล็ก ๆ จากนั้นจึงแยกย้ายกันเมื่องานเสร็จสิ้น ไม่ว่าทีมจะพยายามแก้ปัญหาทางธุรกิจอะไรก็ตาม ก็เป็นการรับประกันได้อย่างแท้จริงว่าโซลูชันที่เป็นไปได้นั้นไม่ได้อยู่ที่ทีมเดียวเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับความร่วมมือของกลุ่มอื่น (หรือกลุ่มต่าง ๆ) ภายในบริษัท ดังนั้น ในโลกที่มีเครือข่ายของเรา จึงจำเป็นที่ทีมต่าง ๆ จะต้องมองเห็นเป้าหมายด้านประสิทธิภาพของทีมอื่น ๆ OKR ส่งเสริมความโปร่งใสนี้ทั่วทั้งองค์กร.

1.
1.

• โปรแกรม OKR ที่มีประสิทธิภาพนั้นใช้งานได้ในหลายระดับ: โดยมีวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักในระดับองค์กร. แผนกหรือหน่วยธุรกิจ (โครงสร้างหรือคำศัพท์ของเราอาจแตกต่างกันไป) ก็มี OKR และบุคคลอาจมี OKR. องค์ประกอบของ OKR ในแต่ละระดับนั้นไม่จำกัดอยู่แค่ผลประโยชน์ของแต่ละท้องถิ่นหรือภูมิภาค. ในทางกลับกัน ชุด OKR ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีนั้นควรมีวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักที่ส่งเสริม (และแสดงให้เห็น) ความร่วมมือกับทีมอื่น ๆ ที่เราพึ่งพา หรือในทางกลับกัน พึ่งพาเราในการขับเคลื่อนผลลัพธ์. OKR ควรมีความโปร่งใสทั่วทั้งองค์กร ซึ่งหมายความว่าทุกคนสามารถดูสิ่งที่ผู้อื่นวัดได้และให้ข้อเสนอแนะและข้อเสนอแนะ ความโปร่งใสนี้ช่วยส่งเสริมการทำงานร่วมกัน การจัดแนวทาง และท้ายที่สุดคือการดำเนินกลยุทธ์.

1.
1.
OKRs อำนวยความสะดวกในการสนทนาอย่างมีเป้าหมายและขับเคลื่อนการมีส่วนร่วม (OKRs Facilitate Focused Conversation and Drive Engagement)

• มีสุภาษิตเกี่ยวกับอาชีพที่มักถูกยกมาอ้างอยู่เสมอว่าผู้คนไม่ได้ลาออกจากบริษัท แต่ลาออกจากผู้จัดการ. ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันมานานแล้วว่าทรัพยากรบุคคลเป็นภูมิปัญญาที่ได้รับการยอมรับ และแน่นอนว่าบริษัทต่าง ๆ พยายามแก้ไขสถานการณ์นี้ด้วยการสร้างโปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำ จัดให้มีการฝึกอบรมความอ่อนไหว (อดทนต่อแรงเสียดทานและความเครียดต่าง ๆ ) และให้ข้อเสนอแนะ 360 องศา. การแทรกแซงเหล่านี้และการแทรกแซงอื่น ๆ ได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับผู้จัดการและลดความเสี่ยงที่บุคลากรจะออกจากงาน. มีปัญหาอยู่เพียงอย่างเดียว. สุภาษิตเก่านั้นไม่เป็นความจริงอย่างน้อยก็ไม่เป็นความจริงตามการสำรวจสมาชิก LinkedIn กว่า 7,000 คนจาก 5 ประเทศ.
• ตามการตอบแบบสอบถาม เหตุผลหลักในการเล่นไพ่ฟรีเอเย่นต์คือการขาดโอกาสในการก้าวหน้า. ผู้ใช้ OKRs จำนวนมากกว่าสามเท่าอ้างเหตุผลดังกล่าวว่าความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับหัวหน้างานเป็นสาเหตุของการลาออก. ข่าวดีสำหรับผู้ใช้ OKRs ก็คือ ไม่ว่าพนักงานจะรู้สึกอยากส่งต่อประวัติย่อเพราะความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับหัวหน้างานหรือเพราะไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าในบริษัท การใช้ OKRs จะช่วยลดโอกาสทั้งสองอย่างได้.
• OKRs ไม่ใช่แบบฝึกหัดจากบนลงล่างที่กำหนดเป้าหมายแบบส่งต่อไปยังหน่วยงานและแผนกระดับล่าง ซึ่งคาดหวังว่าจะต้องปฏิบัติตามหน้าที่โดยไม่คำนึงถึงความคิดเห็นของพวกเขา. ความแตกต่างที่สำคัญประการหนึ่งของโมเดลนี้คือการเน้นที่การรวมเอาทุกคนเข้าไว้ด้วยกัน. คาดว่าแต่ละคนจะมีสิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างถูกต้องในวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักที่เลือก ซึ่งสะท้อนถึงการผสมผสานระหว่างการตั้งเป้าหมายจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน. การมีโอกาสมีส่วนสนับสนุนอย่างมีความหมายในสิ่งที่เราจะต้องรับผิดชอบนั้นช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมได้อย่างมาก. ในภายหลัง เมื่อสรุปผลลัพธ์แล้ว โอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายที่มีความหมาย ซึ่งดำเนินการด้วยจิตวิญญาณแห่งการสืบเสาะหาความรู้ ยังช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจและแสดงให้ผู้บังคับบัญชาเห็นความพร้อมของพนักงานในการก้าวไปสู่ระดับถัดไปในองค์กร ปรากฏการณ์นี้ได้รับการพิสูจน์แล้วที่ Sears Holding ซึ่ง OKRs ถูกนำมาใช้ตั้งแต่ปี 2014 พนักงานที่ใช้ OKRs มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งมากกว่าสามเท่าครึ่ง.

1.
2.

• Carol Dweck เป็นศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดที่เป็นที่รู้จักจากผลงานเกี่ยวกับแรงจูงใจ. และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับแนวคิด เธอตั้งสมมติฐานว่าผู้คนสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ฝ่าย. ฝ่ายหนึ่งเชื่อว่าความสำเร็จของตนเป็นผลจากความสามารถโดยกำเนิด และกล่าวกันว่ามีแนวคิด "คงที่". ฝ่ายอื่นรู้สึกว่าความสำเร็จเป็นผลจากการทำงานหนัก ความพากเพียร และความมุ่งมั่น. กล่าวกันว่าพวกเขามีแนวคิด "เติบโต". บุคคลที่มีแนวคิด "คงที่" กลัวความล้มเหลวเพราะรู้สึกว่าเป็นการโจมตีความสามารถพื้นฐานของตน. ในขณะที่บุคคลที่มีแนวคิดเติบโตยอมรับความล้มเหลว โดยมองว่าความล้มเหลวเป็นเพียงจุดข้อมูล และเป็นโอกาสในการเรียนรู้และปรับปรุง. จากประสบการณ์ที่ทำงานร่วมกับลูกค้าทั่วโลก และจากการใช้แนวคิดนี้ค่อนข้างเสรี องค์กรต่าง ๆ อาจถูกจำแนกประเภทโดยใช้ความแตกต่างนี้ในลักษณะเดียวกัน. ผู้ที่ "ทุกข์ทรมาน" จากแนวคิด "คงที่" มักจะละทิ้งโอกาสที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง ซึ่งถูกกระตุ้นเป็นหลักจากความกลัวต่อความล้มเหลว. ในขณะที่องค์กรอื่น ๆ ที่ยึดมั่นในแนวทางการเติบโตนั้นชอบความล้มเหลว ยอมรับจิตวิญญาณแห่งความล้มเหลวอย่างรวดเร็ว และเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว. เราเชื่อว่าเพื่อที่จะแข่งขันได้ในเศรษฐกิจโลกในปัจจุบัน บริษัทต่าง ๆ จำเป็นต้องมีแนวคิดการเติบโต ซึ่งการทำเช่นนั้นหมายถึงการก้าวออกจากเขตปลอดภัยที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน. OKR ใด ๆ ที่เพียงแค่เลียนแบบสถานะเดิมนั้นไม่เพียงแต่จะไม่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังมีแนวโน้มที่จะทำให้พนักงานที่มีความสามารถซึ่งกำลังมองหาความหมายและจุดมุ่งหมายในการทำงานรู้สึกแปลกแยกออกไปอีกด้วย. วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญนั้นมีไว้เพื่อขยายขอบเขตขององค์กร โดยท้าทายให้ทีมของเราคิดทบทวนวิธีการทำงานให้เสร็จสิ้นเสียใหม่ ประโยชน์ของ OKR สรุปไว้ใน Exhibit 1.4
•  

[26/204; Location 916/4681]