การจัดการความเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ 1

• การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ทุกที่ ทุกสิ่งล้วนมีความผันแปร.
• ธุรกิจต่าง ๆ ที่เคยมีทางเลือกเดียวเมื่อพูดถึงเทคโนโลยี นั่นคือพนักงานไอทีทางอินเทอร์เน็ต แต่ด้วยโครงสร้างพื้นฐานของการประมวลผลแบบเคลื่อนที่และบริการคลาวด์ตามความต้องการ เราอยู่ในยุคใหม่ที่ทุกคนในโลกที่มีแนวคิดที่สดใสสามารถนำเสนอสู่ตลาดโลกได้ภายในเวลาไม่กี่ชั่วโมง 'การบริโภค' ของบริการไอทีนี้ทำให้บริการไอทีระดับองค์กรอยู่ที่ปลายนิ้วของทุกคนในธุรกิจของท่าน.
• องค์กรสมัยใหม่ทั้งหมดขึ้นอยู่กับโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลเป็นสัดส่วนหลัก เกมดังกล่าวไม่ได้สนับสนุนการตัดสินใจง่าย ๆ อีกต่อไป ธุรกิจทั้งหมดขึ้นอยู่กับข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เคยมีมาก่อนสำหรับผู้ที่เชี่ยวชาญด้านบิ๊กดาต้าและสามารถเคลื่อนไหวด้วยความว่องไวเพื่อใช้ประโยชน์จากหน้าต่างโอกาสแคบ ๆ ที่ได้รับจากความได้เปรียบของพวกเขา.
• ในทำนองเดียวกัน ทั้งภาครัฐบาลและภาคไอทีของภาครัฐต่างก็เผชิญแรงกดดันเช่นเดียวกันในการปรับตัว เอเจนซีหลายแห่งยังคงดำเนินการด้วยกรอบความคิดแบบช่วงปี 1950s ซึ่งทำงานโดยอัตโนมัติด้วยเทคโนโลยีในช่วงปลายปี 1970s ในขณะเดียวกัน 'คนยุคดิจิทัล - digital natives' รุ่นใหม่คาดหวังว่าหน่วยงานของรัฐจะให้บริการส่วนตัวและเข้าถึงข้อมูลในลักษณะเดียวกับที่พวกเขาคาดหวังจากธุรกิจส่วนตัว พวกเขาไม่เข้าใจว่าทำไมมันจึงยากและไม่สนใจความซับซ้อนของระบบไอทีแบบเดิม ในขณะที่องค์กรต่าง ๆ ประสบปัญหาในการตอบสนองความต้องการบริการสมัยใหม่ด้วยระบบเก่า ข่าวจึงเต็มไปด้วยความล้มเหลวของโครงการไอทีและการละเมิดความปลอดภัยที่น่าตกใจ.
• ระบบไอทีเป็นตัวแทนของแอพพลิเคชั่น บริการ และโครงสร้างพื้นฐานแบบผสมผสานที่ซับซ้อนมากขึ้น องค์กรด้านไอทีต้องเผชิญกับระบบคลาวด์และรูปแบบการจัดส่งแบบ "ในฐานะที่เป็นการบริการ - as a service" รูปแบบอื่น ๆ ที่ไม่มีอยู่จริงแม้พนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างทั้งที่ยังเรียนอยู่ในระดับวิทยาลัย โลกไม่เคยเชื่อมต่อกันมากขึ้น ทำให้สามารถทำงานร่วมกันทั่วโลกได้ทันทีโดยมีความซับซ้อน ความท้าทายในการดำเนินงาน และความเสี่ยงในระดับที่ไม่เคยมีมาก่อน แทบไม่มีวันผ่านไปโดยไม่พบการละเมิดความปลอดภัยใหม่ ช่องโหว่ที่เปิดเผย หรือข้อมูลส่วนบุคคลถูกบุกรุก.
• องค์กรด้านไอทีกำลังเผชิญมากขึ้น แรงกดดันด้านกฎระเบียบและการปฏิบัติตามกฎระเบียบในขณะที่รัฐบาลและองค์กรอุตสาหกรรมจัดการกับความเสี่ยงและความท้าทายที่เกิดขึ้นใหม่ ความซับซ้อนและอัตราการเปลี่ยนแปลงสามารถครอบงำได้ และมีสิ่งล่อใจที่ต้องการให้สิ่งต่าง ๆ คงเดิมเพราะเราเข้าใจสถานะปัจจุบันและพอใจกับมัน แต่ "ความมั่นคง-stability" ดังกล่าวเป็นภาพลวงตา เสถียรภาพไม่ใช่การไม่มีการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นการใช้การเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องโดยเจตนาเพื่อคืนความสมดุลและรักษาเสถียรภาพ.
• Wise ....!!! เป็นองค์กรด้านไอทีที่มีความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพซึ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า.

  ตัวอย่างเช่น:
หน่วยงานรัฐบาลของสหรัฐอเมริกาได้มอบหมายให้มีความพยายามในการพัฒนาแอปพลิเคชันครั้งใหญ่ ผู้รับเหมารวบรวมข้อกำหนดและจัดการโครงการจนจบ เพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติตามปกติของหน่วยงาน เมื่อการพัฒนาเสร็จสมบูรณ์ การเปลี่ยนแปลงจะถูกนำไปที่คณะกรรมการที่ปรึกษาการเปลี่ยนแปลง (The change advisory board - CAB) เพื่อลงนามก่อนที่จะเผยแพร่สู่การพัฒนาแอปพลิเคชันจริง.

มีการสร้างความประหลาดใจให้กับทีมงานโครงการเป็นอย่างมาก ด้วยการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวถูกปฏิเสธ CAB ไม่พอใจอย่างมาก พวกเขาต้องการทราบว่าผู้จัดการการเปลี่ยนแปลง (The change manager) มีสิทธิ์อะไรในการขัดขวางการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเช่นนี้ น่าเสียดายที่ผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงต้องบอกทีมโครงการว่าพวกเขาได้พัฒนาแอปพลิเคชันใหม่สำหรับแพลตฟอร์มที่เอเจนซี่ไม่มีในสภาพแวดล้อมการผลิต (ขาดศักยภาพในการพัฒนาแอปพลิเคชัน).

การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง: ความเสี่ยงที่จะทำลายบางสิ่งบางอย่าง สูญเสียบางสิ่งบางอย่าง หรือไม่บรรลุผลตามที่ต้องการ. การจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีเป็นศาสตร์และศิลป์ของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์ต่อบริการด้านไอทีอย่างมีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพอย่างรวดเร็วตามที่ธุรกิจต้องการ ขณะเดียวกันก็ลดผลกระทบด้านลบและจัดการความเสี่ยง.

• Service Strategy
• Reports & Dashboards
• Continual Service Improvement
  • Service Catalog
  • Incident Management
  • Change management
  • Service Request
  • Service Portfolio Management
  • Project Management
  • Service Asset Management
  • Asset Management
  • Knowledge Management

องค์กรไอทีหลายแห่งได้นำกรอบแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการจัดการบริการไอที (IT Service Management System -ITSM) มาปรับใช้ อย่างน้อยก็ในระดับหนึ่ง การฝึกอบรม ITSM ยังคงได้รับความนิยมอย่างมาก โดยมีแบบแผนคุณสมบัติและการรับรองมากมาย นี่เป็นแหล่งข้อมูลที่ดีเยี่ยม และข้าพเจ้าขอแนะนำการฝึกอบรมประเภทนี้เป็นอย่างยิ่ง อย่างไรก็ตาม หากเป็นกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ท่านต้องการ ท่านสามารถดำเนินการได้ภายในหนึ่งสัปดาห์ ในทางกลับกัน หากท่านต้องการความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล ก็อาจต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้นเล็กน้อย.

ความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลต้องการมากกว่าแค่การฝึกอบรมในแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและกรอบกระบวนการ เนื่องจากเป็นมากกว่าแค่การนำกระบวนการไปใช้ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง. ต้องใช้ความรู้และความเข้าใจอย่างมากเกี่ยวกับองค์กรและความท้าทายที่เป็นเอกลักษณ์. ผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงจะต้องเข้าใจวัฒนธรรม ความท้าทาย และเป้าหมายขององค์กร.

และมันลึกซึ้งยิ่งกว่านั้นอีก การจัดการการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเป็นเพียงแค่สิ่งเดียวกันเท่านั้น ไม่เพียงแต่จะเร็วขึ้นเท่านั้น มันจะต้องได้รับการออกแบบทางวิศวกรรมตั้งแต่พื้นฐานเพื่อตอบสนองความต้องการในปัจจุบันและที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของธุรกิจ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด รวมถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลง จะต้องถูกนำมาใช้และปรับใช้.

ความท้าทายที่ผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงต้องเผชิญนั้นไม่เคยยิ่งใหญ่เท่านี้มาก่อน แต่ไม่มีเวลาใดที่จะดีไปกว่านี้ในการเป็นผู้จัดการการเปลี่ยนแปลง องค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องการการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพสูง แล้วเราจะเริ่มต้นที่ไหนกันดี?

เราเริ่มต้นที่นี่ – โดยมีจุดสิ้นสุดอยู่ในใจ ในข้อมูลที่เผยแพร่เว็บไซต์ huexonline.com นี้ ท่านจะพบกับแนวทางหลายขั้นตอนที่ตรงไปตรงมามากในการทำให้การจัดการการเปลี่ยนแปลงทำงานในองค์กรของท่าน มีโครงสร้างเป็นขั้นตอนหรือระยะเชิงตรรกะ ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จของแต่ละขั้นตอน ในขณะเดียวกันก็เพิ่มโอกาสสูงสุดในการสร้างความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่สมบูรณ์.

ลูกค้าของเราต้องการผลลัพธ์อะไรบ้างที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีสามารถช่วยอำนวยความสะดวกได้ ความสามารถในการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงของเราจะช่วยให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้อย่างไร? คำถามเหล่านี้เป็นคำถามที่ควรอยู่ในใจของท่านในฐานะผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลง และข้อมูลที่เผยแพร่เว็บไซต์ huexonline.com นี้จะช่วยให้ท่านไขคำตอบได้.

  1. กรณีการจัดการความเปลี่ยนแปลง (The Case for change management)
 
การจัดการการเปลี่ยนแปลงถือเป็นแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการบริการไอที (ITSM) ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางที่สุด ไม่ว่าจะได้รับการยอมรับอย่างเป็นทางการหรือไม่ก็ตาม ทุกองค์กรมีรูปแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลงบางรูปแบบ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรักษาบริการด้านไอทีโดยไม่ต้องจัดการการเปลี่ยนแปลง น่าเสียดายที่มีคำจำกัดความของการจัดการการเปลี่ยนแปลงเกือบพอ ๆ กับผู้ที่กล่าวถึงเรื่องนี้.

1.1 การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายการจัดการความเปลี่ยนแปลง (Change management goals)
เรามาเริ่มกันที่คำจำกัดความพื้นฐานของการจัดการการเปลี่ยนแปลง มีหน้าที่อะไรทำให้สำเร็จ?

การจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีเป็นความสามารถขององค์กรที่พยายาม:
       • สนับสนุนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นทางธุรกิจอย่างทันท่วงทีและมีประสิทธิภาพ
       • บริหารความเสี่ยงให้กับธุรกิจอย่างเหมาะสม
       • ลดผลกระทบด้านลบจากการเปลี่ยนแปลงต่อ/ต่อธุรกิจให้เหลือน้อยที่สุด
       • ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ
       • ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป็นไปตามความคาดหวังด้านการกำกับดูแล (Governance) และการปฏิบัติตามข้อกำหนด (Compliance).

เราจะสังเกตได้อย่างรวดเร็วว่าเป้าหมายเหล่านี้ฟังดูไม่เหมือนไอทีมากนัก อย่างน้อยก็ในแง่ดั้งเดิม IT Change management มีส่วนเกี่ยวข้องเพียงเล็กน้อยกับเทคโนโลยีและโครงสร้างพื้นฐาน และเกี่ยวข้องกับสิ่งที่ธุรกิจต้องการเป็นอย่างมาก.

การจัดการรายละเอียดทางเทคนิคของการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีถือเป็นสิ่งจำเป็นและสำคัญเพื่อให้มั่นใจว่าผลลัพธ์ทางธุรกิจจะประสบความสำเร็จ น่าเสียดายที่โปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เริ่มต้นด้วยมุมมองภายใน (IT) มีขอบเขตที่จำกัด และเป็นสาเหตุหลักของโปรแกรมดังกล่าวจำนวนมากที่ต้องดิ้นรนหรือล้มเหลวโดยสิ้นเชิง.

การจัดการการเปลี่ยนแปลงมักถูกเรียกว่ากระบวนการ (และแน่นอนว่ามีกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง) แต่การจะประสบความสำเร็จได้นั้น จำเป็นต้องมีมากกว่านั้นอีกมาก การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จคือความสามารถขององค์กรที่สนับสนุนความต้องการทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป และด้วยเหตุนี้ การจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงต้องเริ่มต้นและสิ้นสุดโดยมุ่งเน้นที่การบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจเพียงประการเดียว.

เรามาดูเป้าหมายของการจัดการการเปลี่ยนแปลงกันดีกว่า.

  1.1.1 การดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์ ทันเวลา และมีประสิทธิภาพ (Timely and effective implementation of beneficial changes)
       นี่เป็นเป้าหมายที่ตรงไปตรงมา แต่จากนี้แล้ว ก็มีหลักการสำคัญสองประการเกิดขึ้น.

1.1.1.1 ความทันเวลา (Timeliness)
       เมื่อกล่าวถึงเรื่องความทันเวลา วัตถุประสงค์ขององค์กรไอทีคือการสนับสนุนธุรกิจโดยประสานกับ (ไม่แซงหน้า) อัตราการเปลี่ยนแปลงที่ธุรกิจต้องการเพื่อสนับสนุนเป้าหมาย.
       ในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ธุรกิจได้รับแรงผลักดันจากความรู้สึกเร่งด่วน นั่นคือ ความจำเป็นในการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดอย่างรวดเร็วเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ให้เร็วกว่าคู่แข่งเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาด องค์กรด้านไอทีของบริษัทเหล่านี้จะต้องสอดคล้องกับอัตราการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน.
       แต่ความรวดเร็วไม่ใช่สิ่งที่จำเป็นเสมอไป ตัวอย่างเช่น หากองค์กรของคุณสร้างและบำรุงรักษาเครื่องบินหรือสะพาน หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับการดูแลสุขภาพหรือการทหาร ความทันเวลาจะมีความหมายที่แตกต่างออกไป ในกรณีเหล่านี้ การจัดการการเปลี่ยนแปลงจะต้องตรงกับความจำเป็นในการดำเนินการที่แม่นยำและไร้ที่ติ วงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมเหล่านี้และลักษณะของธุรกิจสร้างความต้องการที่แตกต่างกันในการจัดการการเปลี่ยนแปลงของไอที.
       ไม่ใช่เรื่องของความถูกและผิด แต่เป็นเรื่องของความเข้าใจในธุรกิจที่ท่านได้ให้บริการ ตลอดจนการสร้างและปรับใช้ความสามารถให้ตรงตามความต้องการ.

1.1.1.2 ความมีประสิทธิผล (Effectiveness)
       ประสิทธิผลคือการวัดความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการทางธุรกิจได้ดีเพียงใด ผลลัพธ์ของการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลคือการเปลี่ยนแปลงที่จะดำเนินการอย่างสม่ำเสมอเมื่อจำเป็น และก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่คาดหวัง.
       การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลต้องคำนึงถึง 'เวลาต่อมูลค่า - time to value' ซึ่งเป็นเวลาตั้งแต่การระบุถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงจนถึงเวลาที่มูลค่าทางธุรกิจจากการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น โปรดสังเกตว่าจุดสิ้นสุดไม่ใช่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น แต่เป็นเมื่อการเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ (หรือคาดหวัง) การเปลี่ยนแปลงบางอย่างไม่เคยบรรลุผลตามที่ต้องการ ซึ่งทำให้เวลาในการให้คุณค่าไม่มีที่สิ้นสุด ซึ่งตรงกันข้ามกับสิ่งที่ต้องการ.
      มุมมองแบบ end-to-end ของประสิทธิผลการเปลี่ยนแปลงคือสิ่งที่ทำให้ความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงแตกต่างจากกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังเป็นการออกจากเทคโนโลยีทั่วไปและมุมมองที่เน้นไอทีเป็นศูนย์กลางของโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงจำนวนมาก.

1.1.2 จัดการความเสี่ยง (Manage risk)
       ธุรกิจอาจดำเนินไปโดยไม่ได้บอกว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีมาพร้อมกับคำสาบานโดยปริยายว่า "จะไม่ทำอันตราย" ต่อธุรกิจ (ซึ่งรวมถึงบริการด้านไอทีที่สนับสนุน) แต่ก็เป็นความจริงเช่นกันที่การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดมาพร้อมกับความเสี่ยงในระดับหนึ่ง การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จจะต้องสร้างสมดุลระหว่างสองด้านนี้ เพื่อให้ธุรกิจได้รับผลลัพธ์ตามที่การเปลี่ยนแปลงสัญญาไว้โดยไม่มีอันตรายหรือเสียหายเพียงเล็กน้อย.
       เมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้นในวงการไอที คำถามที่ถูกถามบ่อยที่สุดคือ “มีอะไรเปลี่ยนแปลง?” ความสามารถในการทำความเข้าใจและจัดการความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนสำคัญของการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ผลที่ตามมาโดยไม่ตั้งใจ ผลกระทบเชิงลบต่อธุรกิจ การประนีประนอมด้านความปลอดภัยของข้อมูล และการสูญหายของข้อมูลหรือการทุจริต.
       ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงยังรวมถึงความล้มเหลวในการรับรู้มูลค่าทางธุรกิจที่คาดหวัง เนื่องจากความล่าช้าในการส่งมอบด้านไอทีหรือการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการซึ่งไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่คาดหวัง โปรแกรมที่มุ่งเน้นไปที่ด้านเทคนิคของการเปลี่ยนแปลงโดยคำนึงถึงความเสี่ยงทางธุรกิจจะไม่ประสบความสำเร็จ แต่อาจเป็นเรื่องท้าทายสำหรับคนไอทีที่จะเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสอง.
       น่าแปลกที่เป้าหมายไม่ใช่ความเสี่ยงเป็นศูนย์ แต่เป็นความสมดุลที่ยอมรับได้ของความเสี่ยงและผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ ในอดีต การจัดการการเปลี่ยนแปลงพยายามขจัดความเสี่ยง ซึ่งมักจะต้องแลกมาด้วยความล่าช้าในการส่งมอบ แต่ในปัจจุบันนี้ การตัดสินใจที่จะชะลอการเปลี่ยนแปลงตามความกังวลด้านความเสี่ยงจะต้องได้รับการชั่งน้ำหนักอย่างรอบคอบโดยธุรกิจ. ในบางกรณี ธุรกิจอาจเลือกที่จะยอมรับความเสี่ยงที่ระบุได้ เนื่องจากโอกาสที่สำคัญจากการส่งมอบตรงเวลา.

ตัวอย่าง
บริษัทใหญ่แห่งหนึ่งกำลังดำเนินกลยุทธ์การกระจายสินค้าแบบหลายช่องทาง โดยที่พนักงานในร้านจะแพ็คและจัดส่งสินค้าที่สั่งซื้อทางออนไลน์ผ่านระบบสินค้าคงคลังแบบกระจายที่ซับซ้อนและการเพิ่มประสิทธิภาพด้านลอจิสติกส์ในการจัดส่ง มีการให้คำมั่นสัญญากับผู้ถือหุ้นในการขายแบบ Omnichannel แต่กรอบเวลาสำหรับการนำระบบที่นำเสนอไปใช้นั้นเข้มงวด และองค์กรไอทีต้องใช้แอปพลิเคชันคลังสินค้าที่มีอยู่เพื่อรวมพอร์ทัล (portal) การขนส่งสำหรับพนักงานร้านค้าเข้าด้วยกัน ผลลัพธ์ของความพยายามอย่างเร่งด่วนคืออินเทอร์เฟซผู้ใช้ที่ 'ไม่เป็นมิตร - unfriendly' อย่างยิ่ง ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงไอทีแบบดั้งเดิม ไม่ต้องสงสัยเลยว่าแอปพลิเคชันจะถูกท้าทายโดยคณะกรรมการที่ปรึกษาการเปลี่ยนแปลง (CAB) และอาจถูกส่งกลับมาเพื่อให้แก้ไขปัญหาการใช้งาน อย่างไรก็ตาม ทางบริษัทได้ออกใบสมัคร แม้ว่าจะใช้งานยาก แต่ก็มีการจัดส่ง มีอัตราข้อผิดพลาดที่ยอมรับได้ และเป็นไปตามข้อผูกพันของผู้ถือหุ้น มันเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องหรือไม่? องค์กรนี้คิดเช่นนั้น.

การจัดการความเสี่ยงอยู่นอกเหนือขอบเขตของบล็อกนี้ ซึ่งโดยทั่วไปจะอยู่ภายใต้มาตรฐาน ISO 31000 ไอทีด้านความเสี่ยงของ ISACA (รวมอยู่ในกรอบงาน COBIT® ที่กว้างขึ้น) อันเป็นข้อมูลอ้างอิงที่ดีเยี่ยมสำหรับการบริหารความเสี่ยงด้านไอที.

การจัดการความปลอดภัยของข้อมูลซึ่งอยู่ภายใต้มาตรฐาน ISO 27001 และกรอบงานที่เกี่ยวข้อง (เช่น กรอบงานความปลอดภัยทางไซเบอร์ของ NIST) ก็อยู่นอกขอบเขตของบล็อกนี้เช่นกัน.

ไม่มีโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงใดที่สามารถรับประกันความเสี่ยงเป็นศูนย์ได้ และนี่ไม่ใช่เป้าหมายของการจัดการความเสี่ยง การจัดการความเสี่ยงที่เหมาะสมจะสร้างความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการกำจัดความเสี่ยงในด้านหนึ่งและการรับรู้มูลค่า

ในอีกด้านหนึ่ง อย่างน้อยที่สุด การจัดการการเปลี่ยนแปลงต้องแน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้รับการประเมินความเสี่ยงอย่างเพียงพอ โปรดทราบว่าความเสี่ยงหลายอย่างไม่ได้มีลักษณะทางเทคนิค ซึ่งรวมถึง:
 

• ความล่าช้าในการส่งมอบการเปลี่ยนแปลง
• ความล้มเหลวในการรับรู้มูลค่าทางธุรกิจที่คาดหวังจากการเปลี่ยนแปลง
• การไม่บรรลุถึงโอกาสต่าง ๆ ซึ่งขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นองค์ประกอบสำคัญของโปรแกรมการบริหารความเสี่ยงในวงกว้างขององค์กร ซึ่งจะต้องสามารถแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงได้รับการประเมินความเสี่ยง และความเสี่ยงได้รับการจัดทำเป็นเอกสาร วิเคราะห์ และจัดการอย่างเหมาะสม ในที่สุดการจัดการธุรกิจจะกำหนดความต้องการขององค์กรต่อความเสี่ยงและกลยุทธ์ที่ยอมรับได้ในการจัดการ.
 
1.1.3 การลดผลกระทบเชิงลบ (Minimize negative impact)
บ่อยครั้งมักเรียกกันว่า “การหลีกเลี่ยงผลที่ตามมาโดยไม่ตั้งใจ - avoiding unintended consequences” การลดผลกระทบด้านลบให้เหลือน้อยที่สุดอาจเป็นวัตถุประสงค์ที่รู้จักกันดีที่สุดของการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล.
ผลที่ตามมาโดยไม่ได้ตั้งใจไม่ได้จำกัดอยู่เพียงปัญหาด้านเทคนิคและโครงสร้างพื้นฐาน ความไม่เข้ากันของส่วนประกอบ และอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกัน นอกจากนี้ยังอาจรวมถึง:

• ปัญหาการใช้งาน
• การเสื่อมประสิทธิภาพของส่วนบริการที่มีอยู่
• ผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดในด้านอื่น ๆ ของบริการ เช่น การคำนวณการชำระเงินที่ไม่ถูกต้องในส่วนของแอปพลิเคชันที่ “ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง”
• บริการอื่น ๆ บนโครงสร้างพื้นฐานที่ทำงานไม่ถูกต้องอีกต่อไป
• แอปพลิเคชันอื่น ๆ ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงข้อมูลพื้นฐานและโครงสร้างข้อมูล
• รูปแบบการใช้งานใหม่ที่ทำให้เกิดปัญหาด้านความจุ
• การประนีประนอมโดยไม่ได้ตั้งใจต่อความปลอดภัยของข้อมูล
• ไม่สามารถใช้ระบบที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างถูกต้อง เนื่องจากพนักงานหรือผู้ใช้บริการได้รับการฝึกอบรมไม่เพียงพอ
• ความล้มเหลวในการอัปเดตข้อมูลการกำหนดค่าสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้จะทำให้ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงในอนาคตหรือสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้มีความซับซ้อน
• การไม่แจ้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เหมาะสมอย่างทันท่วงที

โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีเป็นส่วนผสมที่ซับซ้อนและเชื่อมโยงกันระหว่างแอปพลิเคชันและแพลตฟอร์มแบบเดิม เซิร์ฟเวอร์แอปพลิเคชันหลายระดับที่ทันสมัย ทั้งโฮสต์ภายในและภายนอก สำหรับการลงทุนทั้งหมดในด้านความทนทานต่อข้อผิดพลาดและความพร้อมใช้งานสูง มักเป็นสิ่งที่ชัดเจนน้อยที่สุดและเรียบง่ายที่ทำให้เกิดการหยุดชะงักที่ยิ่งใหญ่ที่สุด.
แม้แต่การเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ ในส่วนประกอบเดียวก็สามารถส่งผลกระทบอย่างน่าประหลาดใจต่อระบบและบริการที่ดูเหมือนจะไม่เกี่ยวข้องกัน.
จะต้องวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่มีผลกระทบต่อธุรกิจโดยไม่ได้ตั้งใจ การจัดการการกำหนดค่าถือเป็นสิ่งสำคัญในการทำความเข้าใจว่าส่วนประกอบต่าง ๆ มีความสัมพันธ์กันอย่างไร.
และการเปลี่ยนแปลงส่วนประกอบจะส่งผลต่อส่วนประกอบอื่น ๆ อย่างไร การทดสอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทดสอบการถดถอยทั่วทั้งระบบและการสร้างแบบจำลองการเปลี่ยนแปลง สามารถลดผลที่ตามมาโดยไม่ตั้งใจได้อย่างมาก องค์กรหลายแห่งดำเนินการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยเท่านั้น เนื่องจากมีทรัพยากรการทดสอบที่จำกัด (และอาศัยวิธีการทดสอบด้วยตนเอง) การทดสอบแบบจำกัดจะลดความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในการประเมินการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพลงอย่างมาก.
หากต้องการเปลี่ยนการจัดการให้เติบโต คุณจะต้องลงทุนในการทดสอบอัตโนมัติในที่สุด ซึ่งเราจะกล่าวเพิ่มเติมเกี่ยวกับการทดสอบและการเปลี่ยนแปลงการตรวจสอบในภายหลัง


1.1.4 ผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business Outcomes)
“ผลลัพธ์” เป็นคำที่นักวิชาการใช้บ่อยจนถึงตอนนี้และด้วยเหตุผลที่ดี สิ่งที่ทำส่วนใหญ่ภายใต้ "การจัดการการเปลี่ยนแปลง" แบบดั้งเดิมนั้นมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (เช่น วิธีที่ฝ่ายไอทีสามารถลดจำนวนข้อผิดพลาดที่เผยแพร่สู่การผลิต) ผลลัพธ์ของกระบวนการเปลี่ยนแปลง รวมถึงการนำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นไปใช้โดยรับประกันว่าจะไม่ส่งผลกระทบเชิงลบใด ๆ .
ผลลัพธ์ทางธุรกิจมีความแตกต่างอย่างเห็นได้ชัด เนื่องจากมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความพึงพอใจของลูกค้าและความสำเร็จของธุรกิจ การเปลี่ยนจุดเน้นของการจัดการการเปลี่ยนแปลง.

ความเสี่ยงทางธุรกิจ (Business risk)
สตาร์ทอัพที่ดำเนินไปอย่างรวดเร็วได้อัปเกรดพอร์ทัลลูกค้าเพื่อเพิ่ม "คอนเวอร์ชั่น" กล่าวคือ ผู้เยี่ยมชมเว็บไซต์ที่ทำการซื้อเสร็จสิ้นระหว่างการเยี่ยมชม.
มีการร้องขอการเปลี่ยนแปลงเพื่อออกแบบพอร์ทัลเว็บใหม่ตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมและคำติชมจากลูกค้า การทำงานร่วมกันด้านไอทีและธุรกิจมีระดับสูงเมื่อความต้องการถูกรวบรวมและการออกแบบสำเร็จ.
มีความตื่นเต้นอย่างมากเมื่อใกล้ถึงการเปิดตัว บริษัทประกาศพอร์ทัลบนโซเชียลมีเดียด้วยความคาดหวังอย่างมาก.
การนำไปปฏิบัติได้รับการวางแผนและดำเนินการอย่างดี และเจ้าหน้าที่ไอทีต่างชื่นชมยินดีในการมีส่วนร่วมในการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ.
เมื่อจำนวน Conversion ไม่เปลี่ยนแปลงในวันแรก บริษัทถือว่าเป็นเพียงผู้เยี่ยมชมที่เริ่มคุ้นเคยกับไซต์ใหม่ อย่างไรก็ตาม หลังจากผ่านไปหนึ่งเดือน พบว่าอัตรา Conversion ต่ำกว่าก่อนการอัปเกรด.
การเปลี่ยนแปลงสำเร็จหรือไม่?
นั่นก็ขึ้นอยู่กับว่าคุณถามใคร เจ้าหน้าที่ไอทีทำงานได้อย่างดีเยี่ยมในด้านการใช้งานด้านเทคนิค ในส่วนของธุรกิจได้ทำการบ้านและได้ออกแบบโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมใหม่.
แล้วใครล่ะที่เป็นความผิดที่ไม่บรรลุผล?
โปรดจำไว้ว่านี่คือบริษัทสตาร์ทอัพที่มีความอยู่รอดโดยอาศัยการเพิ่มยอดขาย.
ความจริงก็คือในท้ายที่สุดแล้ว ทั้งไอทีและส่วนอื่น ๆ ของธุรกิจก็ลงเรือลำเดียวกัน ซึ่งจะจมหรือลอยไปขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่พวกเขาบรรลุ.

  การรับรองว่าการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ จะไม่ก่อให้เกิดปัญหาในสภาพแวดล้อมการผลิต และการบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการบรรลุมูลค่าที่สัญญาไว้ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง.
เพื่อให้ประสบความสำเร็จ ผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงจะต้องเข้าใจก่อนว่าธุรกิจหวังว่าจะบรรลุผลอะไร การเปลี่ยนแปลงจะต้องได้รับการประเมินเพื่อพิจารณาว่าจะรับประกันผลลัพธ์ที่ต้องการหรือไม่ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะต้องมีส่วนร่วมตลอดกระบวนการ และผลลัพธ์จะต้องได้รับการประเมินอย่างต่อเนื่องเทียบกับผลลัพธ์ที่ต้องการ.
หากโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงของเราส่วนใหญ่เป็นความพยายามด้านไอทีภายในโดยมุ่งเน้นไปที่แง่มุมทางเทคโนโลยีของการเปลี่ยนแปลง นี่เป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญซึ่งจะต้องมีการจัดการอย่างระมัดระวัง.

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงกับผลลัพธ์ที่เอื้ออำนวย (Implementing changes versus enabling outcomes)
ปัญหาสำคัญสำหรับหลายองค์กรคือการทำให้ซอฟต์แวร์ทันสมัยอยู่เสมอ. ตัวอย่างเช่น ชุดเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในสำนักงานเวอร์ชันใหม่กว่ามีฟีเจอร์เพิ่มเติม กำจัดจุดบกพร่อง และรักษาความสามารถในการรองรับ.
องค์กรหลายแห่งถือว่าการอัปเดตเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลง หากเป้าหมายเป็นเพียงการอัปเดตพีซีในสำนักงานทั้งหมดและไม่พิจารณาถึงการเปลี่ยนผู้ใช้จากเวอร์ชันเก่าไปเป็นเวอร์ชันใหม่ ปัญหาอาจเกิดขึ้นได้.
เมื่อการอัปเดตถูกผลักดันโดยฝ่ายธุรกิจ และการติดตั้งแต่ละครั้งได้รับการตรวจสอบแล้ว อาจมีแนวโน้มที่จะเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเสร็จสมบูรณ์และด้วยเหตุนี้จึงประสบความสำเร็จ.
อย่างไรก็ตาม หลังจากการอัปเกรดดังกล่าว หากผู้ใช้ไม่สามารถเปิดไฟล์รูปแบบเก่าได้หรือมีปัญหาในการเข้าถึงฟีเจอร์ของแอปพลิเคชัน พวกเขาจำเป็นต้องทำงานของตน การอัพเกรด (การเปลี่ยนแปลง) ได้สร้างผลกระทบด้านลบต่อธุรกิจ ใช่ ชุดโปรแกรมใหม่ได้รับการสนับสนุนและมีข้อบกพร่องน้อยลง แต่ผลลัพธ์ที่ธุรกิจคาดการณ์ไว้ (ระบุหรือไม่ระบุ) ของผู้ใช้ที่สามารถทำงานต่อไปโดยมีการหยุดชะงักน้อยที่สุดยังไม่เกิดขึ้นจริง.

การเปลี่ยนแปลงมีความจำเป็นเพื่อสนับสนุนธุรกิจ รักษาโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีให้มีเสถียรภาพ และเพิ่ม/เปลี่ยนแปลง/อัปเกรดบริการและฟังก์ชันการทำงานที่จำเป็นสำหรับธุรกิจ.
การเปลี่ยนแปลงที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจไม่ควรได้รับการอนุมัติ. สิ่งนี้ต้องการให้องค์กรไอทีทำงานอย่างใกล้ชิดกับธุรกิจ. นอกจากนี้ยังกำหนดให้เจ้าหน้าที่ไอทีใช้ความรู้ด้านเทคโนโลยีและโครงสร้างพื้นฐานเพื่อประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงที่ร้องขอจะช่วยหรือขัดขวางเป้าหมายทางธุรกิจอย่างไร.
การเปลี่ยนบทบาทการจัดการในด้านไอทีค่อนข้างท้าทายเนื่องจากมีข้อกำหนดพิเศษนี้ นอกเหนือจากการจัดการความเสี่ยงทางเทคนิคและรายละเอียดในการคาดการณ์ว่าการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลกระทบต่อผู้ใช้อย่างไร ซึ่งอาจจำเป็นต้องมีการพัฒนาการฝึกอบรม (สำหรับเจ้าหน้าที่สนับสนุน ผู้ใช้ และการดำเนินงานด้านไอที) และแผนการเปลี่ยนแปลงสำหรับทั้งผู้ใช้และการดำเนินงานด้านไอที.

1.1.5 การกำกับดูแลและการปฏิบัติตาม (Governance and Compliance)
องค์กรต่าง ๆ ต้องเผชิญกับความคาดหวังด้านธรรมาภิบาลและการปฏิบัติตามกฎระเบียบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงฝ่ายบริหารเพิ่มมากขึ้น. ข้อกำหนดเหล่านี้อยู่ในระดับองค์กร และฝ่ายไอทีต้องแน่ใจว่าเป็นไปตามข้อกำหนดอย่างสม่ำเสมอ การจัดการการเปลี่ยนแปลงทำหน้าที่เป็นจุดควบคุมที่สำคัญในการบังคับใช้วัตถุประสงค์ด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด.

  1.2 การจัดการความเปลี่ยนแปลงกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร (Change management versus organizational change management.)
ขอบเขตของเนื้อหาในบล็อกนี้คือ การจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอที – การจัดการการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมด้านไอที อีกคำหนึ่งที่ทำให้เกิดความสับสนคือการจัดการการเปลี่ยนแปลงหรือการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร.

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดการบุคคลผ่านการเปลี่ยนผ่าน เป็นหัวข้อกว้าง ๆ ที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของเนื้อหาในบล็อกนี้ แต่ก็จะมีการอธิบายโดยสังเขป เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกัน.

เมื่อเฮราคลีตุส นักปรัชญาชาวกรีกประกาศว่า 'การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งเดียวในชีวิตที่คงที่ - change is the only constant in life'  เขาไม่มีแนวคิดเกี่ยวกับความซับซ้อนของโลกสมัยใหม่ แต่กลับกลายเป็นว่าคำพูดของเขาเป็นการพยากรณ์.

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงด้านผู้คน การเปลี่ยนแปลง เช่น การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการแตกย่อยส่วนในตลาด ส่งผลกระทบต่อบุคลากรขององค์กร ในทำนองเดียวกันการปรับโครงสร้างองค์กรหรือการลดขนาดถือเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ แม้แต่เรื่องง่าย ๆ เช่น การเปิดตัวชุดโปรแกรมสำนักงานเดสก์ท็อปใหม่ก็ยังคำนึงถึงผู้คนอีกด้วย ทั้งหมดนี้จำเป็นต้องมีทั้งการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคที่ต้องได้รับการจัดการ และประเด็นที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรซึ่งจำเป็นต้องมีการจัดการอย่างระมัดระวังประเภทอื่น.

ในฐานะผู้ปฏิบัติงาน ท่านไม่สามารถเพิกเฉยต่อการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านผู้คนได้ ข้อมูลในบล๊อกนี้มีคำแนะนำพอสมควรสำหรับท่านในฐานะผู้ปฏิบัติงาน ในการแก้ไขปัญหานี้ในขณะที่ท่านทำงานเพื่อปรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงสำหรับองค์กรของท่าน ข้าพเจ้าพบว่าผู้คนและวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่ต้องเผชิญในการสร้างความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ.

มีแนวทางหลายเฟส ที่อธิบายไว้ในบล๊อกนี้อิงจากประสบการณ์ของข้าพเจ้าในการแนะนำแนวคิดการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ในขณะเดียวกันก็ลดการต่อต้านทางวัฒนธรรม ('การตอบโต้กลับ')

ดังนั้น แม้ว่าไอทีและการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะเป็นสองหัวข้อที่แตกต่างกัน แต่เราไม่แนะนำให้ท่านสร้างการจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยไม่ต้องจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร.


1.3 ประวัติของการจัดการความเปลี่ยนแปลงโดยย่อ (A brief history of change management.)
สิ่งที่ได้ดำเนินการไปแล้ว (แต่ไม่ได้ลืม) คือวันที่การเปลี่ยนแปลงได้รับการดำเนินการตามความจำเป็นโดยผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคซึ่งเป็นเจ้าของแอปพลิเคชันและโครงสร้างพื้นฐานเป็นหลัก. นักพัฒนาได้เข้าควบคุมสภาพแวดล้อม (เมนเฟรม) ทั้งหมดอย่างสมบูรณ์ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นภายใต้กระบวนการทดสอบที่เข้มงวด ซึ่งมีการจำลองสภาพแวดล้อมการผลิตอย่างแม่นยำ.
  ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ได้รับความเคารพเกรงใจราวกับเป็นเทวดา. ลูกค้าไม่รู้ว่ามันเกิดขึ้นได้อย่างไร แต่พวกเขารู้ว่ามันซับซ้อนและพึงใจเมื่อทุกอย่างได้ผล ด้วยความเข้าใจและการควบคุมสภาพแวดล้อมทั้งหมดอย่างสมบูรณ์ จึงแทบไม่มีปัญหาสำคัญใด ๆ เลย เมื่อเกิดปัญหาผู้เชี่ยวชาญก็พร้อมแก้ไขสิ่งที่เสียหาย. จำเป็นต้องมีการสื่อสารกับผู้อื่นอย่างจำกัดเท่านั้นก่อนที่จะทำการเปลี่ยนแปลง.

สิ่งนี้เป็นการสร้างกำแพงระหว่างนักพัฒนาที่รอบรู้กับทีมสนับสนุน (Support) เช่น ส่วนให้บริการและพนักงานปฏิบัติการ. โดยทั่วไปฝ่ายสนับสนุนและปฏิบัติการไม่มีการเตือนล่วงหน้าว่ามีการวางแผนหรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงให้เสร็จสิ้น บ่อยครั้งที่ผู้ใช้โทรไปที่โต๊ะรับเรื่อง (Help-Desk) เพื่อสอบถามว่าเกิดอะไรขึ้น นี่เป็นเบาะแสแรกสำหรับเจ้าหน้าที่ทีมสนับสนุน.

เจตคติเช่นนี้ยังคงเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมทางด้านไอที ข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคสมัยใหม่จะจัดการกับเทคโนโลยีชิ้นที่เล็ก ๆ . อย่างไรก็ตาม เนื่องจากโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีพัฒนาจากเมนเฟรมและข้อมูลแบบรวมศูนย์เข้าสู่โมเดลที่มีการกระจายมากขึ้น ความซับซ้อนก็มีการเพิ่มขึ้นอย่างมาก. ด้วยความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นนี้ ความน่าจะเป็นของการโต้ตอบระหว่างสองหน่วยงานที่ส่งผลเสียต่อหน่วยงานหรือส่วนอื่น ๆ ของโครงสร้างพื้นฐานก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน พร้อมกับปัญหาในการวินิจฉัยที่เกี่ยวข้อง.

ปัญหาการสื่อสารและการประสานงานในวัฒนธรรมไอทีนั้นยากที่จะเอาชนะได้ การจัดการการเปลี่ยนแปลงรูปแบบแรกสุดรูปแบบหนึ่งนั้นเรียบง่ายและสมเหตุสมผล ก็คือ: จัดการประชุมสัปดาห์ละครั้งกับผู้มีบทบาทหลักทั้งหมด เช่น การพัฒนา การดำเนินงาน การสนับสนุน การรักษาความปลอดภัย และพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น CAB (Change Advisory Board) ยุคใหม่ที่พัฒนาการมาจากการประชุมที่เรียบง่ายเหล่านี้.

ในขณะเดียวกัน ผู้ที่ทำงานในสาขาวิศวกรรมโดยอาศัยลักษณะที่สำคัญ เช่น การออกแบบและสร้างสิ่งต่าง ๆ เช่น สะพานและเทคโนโลยีทางการแพทย์ มีความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับความจำเป็นที่แม่นยำในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ไม่อาจปฏิเสธได้ เมื่อชีวิตขึ้นอยู่กับระบบที่ได้รับการออกแบบทางวิศวกรรม คุณไม่สามารถทำการเปลี่ยนแปลงและหวังสิ่งที่ดีที่สุดตามหลักจริยธรรมได้: จำเป็นต้องมีความเข้มงวดและความขยันหมั่นเพียรมากขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะไม่มีผลลัพธ์ที่ไม่ได้ตั้งใจ.

วิศวกรรมการผลิตมีกระบวนการที่เข้มงวดเกี่ยวกับการแนะนำคำสั่งเปลี่ยนแปลง แม้แต่การเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ตาม ความพยายามอย่างมากคือการเก็บบันทึกโดยละเอียดเพื่อติดตามอย่างแน่ชัดว่ามีการเปลี่ยนแปลงเมื่อใดและโดยใคร ช่วยให้วิศวกรที่มีคุณภาพและเจ้าหน้าที่ซ่อมภาคสนามทราบได้อย่างแน่ชัดว่าผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นถูกผลิตขึ้นอย่างไรและเมื่อใด และต้องติดต่อใครหากมีการเคลมการรับประกันขึ้นมา.

เมื่อการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้าน IT พัฒนาขึ้น โลกของวิศวกรรมก็มีการปรับใช้มากขึ้น และ CAB ก็ต้องมีโครงสร้างและมีความเป็นทางการมากขึ้น จำเป็นต้องมีแผนงานที่ชัดเจนเพื่อช่วยให้สมาชิก CAB เข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่เสนอนั้น อาจส่งผลกระทบต่อด้านอื่น ๆ อย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงส่วนใดบ้าง และในลักษณะใดบ้าง? การเปลี่ยนแปลงจะถูกนำมาใช้เมื่อใดและอย่างไร?

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจประวัติความเป็นมาของการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอที เพราะดังสุภาษิตที่ว่า 'ผู้ที่ล้มเหลวในการเรียนรู้จากข้อผิดพลาดของผู้คนรุ่นก่อน ก็ดันไปทำซ้ำ (นั่นเอง)' (ถอดความโดย George Santayana).
  1.4 ความท้าทายในการดำเนินการ (Implementation challenges)
การจัดการการเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบต่อผู้คนจำนวนมาก ทั้งในด้านไอทีและธุรกิจ ไม่มีส่วนใดขององค์กรที่ไม่มีส่วนได้ส่วนเสีย.

ไม่น่าแปลกใจเลยที่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายนี้เป็นที่มาของความท้าทายส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล โดยแต่ละคนมีความสนใจในกระบวนการนี้แตกต่างกันไป.

1.4.1 ความพยายามครั้งก่อน ๆ (Prior efforts)
หากองค์กรไม่สามารถแก้ไขปัญหาการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรได้อย่างเหมาะสม ซึ่งเกี่ยวข้องกับความพยายามก่อนหน้านี้ในการใช้ความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอที ความพยายามในอนาคตทั้งหมดมีแนวโน้มที่จะได้รับผลกระทบเชิงลบ มันไม่สำคัญเลยว่าทำไมความพยายามก่อนหน้านี้จึงไม่ประสบความสำเร็จ ความพยายามในปัจจุบันจะได้รับผลกระทบด้วย.

นี่อาจเป็นอุปสรรคใหญ่ที่สุดที่เราต้องเผชิญ ไม่ว่าเราจะใช้การจัดการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานที่บล็อกนี้จะอธิบายไว้ในบทที่ 3 หรือการทำให้การเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่สมบูรณ์ องค์กรจะจดจำและแบกรับภาระจากความพยายามครั้งก่อน.

หากเรายังใหม่กับองค์กร การดำเนินการที่ดีที่สุดคือการค้นหาเกี่ยวกับความพยายามขององค์กรก่อนหน้านี้ พูดคุยกับพนักงานเกี่ยวกับความรู้สึกเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอที พยายามทำความเข้าใจว่าอะไรได้ผลและอะไรไม่ได้ผลในความพยายามก่อนหน้านี้ เราจำเป็นต้องรู้ว่าผู้คนคิดอย่างไรเกี่ยวกับความพยายามครั้งก่อน เพราะชอบหรือไม่ ความพยายามในปัจจุบันของเราจะถูกมองว่าเป็นอีกบทหนึ่งของความพยายามครั้งก่อน.

เนื่องจากแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะแยกความพยายามในปัจจุบันของเราออกจากประวัติขององค์กร เราจะต้องมองหาวิธีที่จะรวมการเรียนรู้จากความพยายามก่อนหน้านี้ หากความพยายามครั้งก่อนนั้นเจ็บปวดเป็นพิเศษ และผู้คนมีความรู้สึกอย่างมากเกี่ยวกับเรื่องนี้ ให้พิจารณากลยุทธ์เพื่อจัดการกับข้อกังวลเฉพาะที่ได้รับการหยิบยกขึ้นมา ตัวอย่างเช่น หากความพยายามก่อนหน้านี้มีการประชุม CAB แบบมาราธอน ให้สร้างโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงใหม่เพื่อให้การประชุม CAB สั้นลง (ในบล็อกนี้ได้เสนอกลยุทธ์บางอย่างสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพในบทที่ 5) มอบความไว้วางใจให้กับพนักงานและปฏิบัติตาม; ให้เหตุผลที่ทุกคนเชื่อว่าโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงปัจจุบันของเราจะไม่มีปัญหาเช่นเดียวกับความพยายามครั้งก่อน.

1.4.2 ความกังวลด้านวัฒนธรรม (Culture concoerns)
ทุก ๆ องค์กร ล้วนมีวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง อุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ เช่น ธนาคาร ก๊าซ และน้ำมัน มีแนวโน้มที่จะดำเนินไปช้ากว่าและมีโครงสร้างและนโยบายที่เข้มงวดมากขึ้น (บางครั้งจำเป็นโดยการกำกับดูแลการปฏิบัติตามกฎระเบียบ) ในทางตรงกันข้าม การเริ่มต้นธุรกิจใน Silicon Valley จะดำเนินการได้รวดเร็วกว่าและยืดหยุ่นกว่ามาก รัฐบาล การทหาร และการดูแลสุขภาพได้รับการควบคุมและขับเคลื่อนนโยบายอย่างเข้มงวด องค์กรที่ให้บริการด้านไอทีแก่บริษัทอื่น ๆ มักจะเข้าใจได้ดีขึ้นว่าเหตุใดกระบวนการด้านไอทีจึงมีความสำคัญต่อลูกค้าของตน.
  เรื่องราวก็ดำเนินต่อไป แต่เราเข้าใจแล้วว่าวัฒนธรรมของแต่ละบริษัทเกิดจากสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ ดังนั้นจึงเป็นเหตุผลที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงหรือความสามารถใหม่ใด ๆ จะต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมนั้น ซึ่งหมายความว่าเราจะต้องทำงานเพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม (ซึ่งยากมาก ใช้เวลานาน และอยู่นอกเหนือขอบเขตของบล็อกนี้) หรือปรับสิ่งที่เราทำ เพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ ซึ่งเป็นที่ต้องการอย่างมากและมีแนวโน้มที่จะ มีผลในเชิงบวก หากไม่มีความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมในการทำงาน เราสามารถสร้างสมมติฐานและเสี่ยงต่อปฏิกิริยาเชิงลบโดยไม่คาดคิดได้อย่างง่ายดาย.

บริษัทที่ภาคภูมิใจในความเท่าเทียมและการทำงานร่วมกันอาจมองว่าแนวคิดง่าย ๆ เช่น ความเป็นเจ้าของกระบวนการถือเป็นเผด็จการและไม่ใช่ 'คุณค่าของบริษัท - Company Value' ในทำนองเดียวกัน การพยายามใช้กระบวนการแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด 'ตามหนังสือ - by the book' ก็มีความท้าทาย: นวัตกรรมขั้นสูง วัฒนธรรมต่าง ๆ อาจมองว่า 'แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด-best practices' เทียบเท่ากับความธรรมดาสามัญ และ 'การลดทอน-dumbing down' จริยธรรมผู้นำในอุตสาหกรรม.

ในทางปฏิบัติ มันไม่ได้ขาวดำมากนัก และสิ่งสำคัญคือต้องระบุกลยุทธ์ที่ชัดเจนและตั้งใจเกี่ยวกับองค์ประกอบทางวัฒนธรรมใด ๆ ที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญพอ ๆ กันคือแผนในการสร้างและสื่อสารการจัดการการเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่บรรลุวัตถุประสงค์หลักขององค์กร มีความน่าที่จะยอมรับได้ทางวัฒนธรรม และที่สำคัญที่สุดคือระบุอย่างชัดเจนว่า 'มีอะไรให้ฉันบ้าง' สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละรายที่ได้รับผลกระทบจากความพยายามดังกล่าว นี่คือความท้าทายสำหรับผู้ปฏิบัติงาน ITSM.


1.5 กระบวนการกับผลลัพธ์ (Process versus Outcomes)
เหตุผลประการหนึ่งที่แนวทางในบล็อกนี้ประสบความสำเร็จก็คือ ไม่ได้มุ่งเน้นที่กระบวนการ. การคิดเบื้องหลังแนวทางกระบวนการนั้นถูกต้อง กระบวนการที่สม่ำเสมอ มีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผลให้ผลลัพธ์คุณภาพสูงและเชื่อถือได้. "กระบวนการ" เป็นยาแก้พิษสำหรับการส่งมอบไอทีที่ไม่สอดคล้องและ/หรือมีประสิทธิภาพต่ำมานานหลายปี.
  ไม่มีอะไรผิดปกติกับการปรับปรุงกระบวนการ แต่ขอให้ชัดเจน - ถ้าการปรับปรุงกระบวนการไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มขึ้นตามสมควรที่ธุรกิจรับรู้ ไม่เพียงแต่ขาดคุณค่าเชิงบวกเท่านั้น แต่การรับรู้ถึงความพยายามในช่วงเวลาที่ผ่านมาจะเป็นลบด้วย.

ในทางตรงกันข้าม การเพิ่มมูลค่าที่ได้รับจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์จะถูกมองว่าเป็นประโยชน์อย่างมาก.


1.6 เหตุผลทางธุรกิจที่ชัดเจนสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอที (A clear business reason for IT change management)
ความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการใด ๆ จะต้องเริ่มต้นด้วยผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจนและสื่อสารกัน เราต้องพูดตรง ๆ ว่า: การใช้กระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงถือเป็นเหตุผลที่อ่อนแอในการลงทุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าอาจจำเป็น แต่กระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงก็ไม่ใช่ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ถูกต้อง.

จุดยืนของบล็อกนี้ในเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายของความชอบหรือความคิดเห็นส่วนตัว แม้ว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นหนึ่งในกระบวนการจัดการบริการที่ใช้บ่อยที่สุด แต่ก็เป็นกระบวนการที่มีการรับรู้เชิงลบมากที่สุดในหมู่พนักงานไอที.

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่ต้องเผชิญในการสร้างความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จคือวัฒนธรรมเกือบทั้งหมด กล่าวคือ เกี่ยวข้องกับผู้คน: ความรู้สึกของผู้คนเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง และพวกเขาเต็มใจที่จะเข้าร่วมหรือไม่.

ซึ่งหมายความว่าการหรือรังสรรค์กรณีศึกษาทางธุรกิจที่ชัดเจนสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงถือเป็นสิ่งสำคัญ. การระบุถึงวิธีที่พนักงานจะได้รับประโยชน์จากความสามารถในการเปลี่ยนแปลงใหม่นับเป็นสิ่งสำคัญ. เนื่องจากธรรมชาติของมนุษย์เป็นเช่นนี้ ผู้คนจึงไม่เต็มใจที่จะอดทนต่อการเปลี่ยนแปลงจนกว่าผลประโยชน์จะน่าดึงดูดใจมากกว่าความรู้สึกไม่สบายจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น. หากคุณขาดกรณีศึกษาหรือโครงการที่น่าสนใจซึ่งพนักงานสามารถเข้าใจและยอมรับได้ คุณจะต้องเผชิญกับทุกสิ่ง ตั้งแต่ความไม่แยแสไปจนถึงการต่อต้านโดยสิ้นเชิง.

องค์กรหลายแห่งจัดทำโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงภายหลังจากความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบสูง ซึ่งมักจะมาพร้อมกับผลกระทบทางการเงินเชิงลบหรือผลกระทบทางธุรกิจอื่นๆ อย่างมีนัยสำคัญ.      

ข่าวดีก็คือ นี่เป็นกรณีธุรกิจที่แข็งแกร่งและการสนับสนุนการจัดการไอทีระดับสูงสำหรับโครงการเปลี่ยนแปลง พวกเขาตระหนักถึงปัญหาและเชื่อมั่นว่าการปรับปรุงการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือคำตอบ กรณีนี้ชัดเจน: การเปลี่ยนแปลงที่มีการจัดการไม่ดีส่งผลเสียต่อธุรกิจ การเรียกร้องมักมาจากประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศ (CIO) 'ฉันต้องการการจัดการการเปลี่ยนแปลง และฉันต้องการมันตอนนี้'.

ความพยายามในการปรับปรุงที่สำคัญซึ่งประสบความสำเร็จมักมีคุณลักษณะหนึ่งที่เหมือนกัน: ได้รับการสนับสนุนผู้บริหารระดับสูงที่สำคัญและมีระดับของความมุ่งมั่นในเกณฑ์ที่สูง.

ข่าวร้ายก็คือองค์กรอาจไม่เข้าใจขนาดของกระบวนการและการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างถ่องแท้ซึ่งจำเป็นต่อการปรับความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีที่มีประสิทธิผล.
  นี่เป็นกรณีคลาสสิกของความคาดหวังที่ไม่ตรงกัน: ผู้นำคาดหวังสิ่งหนึ่ง (ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงลดลงทันที) และผู้ดำเนินการจัดการการเปลี่ยนแปลงอีกสิ่งหนึ่ง (กระบวนการ ตัวชี้วัด) นอกจากนี้ยังชี้ให้เห็นว่าหนึ่งในกุญแจสู่ความสำเร็จคือการทำความเข้าใจและจัดการความคาดหวัง ไม่ใช่แค่สำหรับฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดด้วย.

โดยทั่วไปแล้ว โปรแกรมปฏิกิริยาเหล่านี้มักจะหลงทางด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสองวิธี: พวกเขาพยายามใช้โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุม (และซับซ้อน) ซึ่งมักจะ 'ตามตำรา - by the book ' หรือโปรแกรมที่เรียบง่ายเกินไปซึ่งไม่ก่อให้เกิดการลดลงที่คาดหวังในการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับความล้มเหลวที่สัมพันธ์กับความเปลี่ยนแปลง.

ไม่ว่าในกรณีใด ผู้บริหารระดับสูงอาจหมดความสนใจไปนานก่อนที่โครงการจะสร้างมูลค่าที่จับต้องได้ให้กับธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากไม่มีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าและมุ่งมั่นในการปรับปรุงการจัดการการเปลี่ยนแปลง ผลลัพธ์ก็มีแนวโน้มที่จะเกิดการดับหวอดไปทันที ความอดทนมีแนวโน้มที่จะหมดลง และด้วยความอดทน ทรัพยากรและการสนับสนุนที่จำเป็นในการบรรลุผลลัพธ์ที่มีความหมายก็หมดไปด้วย.

ทุกองค์กรที่กำลังคิดเกี่ยวกับโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอที (ไม่ว่าจะเป็นการใช้งานโปรแกรมครั้งแรกหรือกำลังพัฒนาโปรแกรมที่มีอยู่) จะต้องเจอกับคำถามพื้นฐานสองสามข้อ:
       • เพราะเหตุใดเราจึงต้องการลงทุนในโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลง?
       • ธุรกิจคาดหวังว่า ผลลัพธ์ที่ได้คืออะไร?
       • จำเป็นต้อง (มีบุคลากร) ที่มีวุฒิภาวะ มีความสามารถระดับใด?
       • จำเป็นต้องมีการลงทุนระดับใด? (จำเป็นต้องใช้เงินขนาดไหน?)

คำถามเหล่านี้ต้องอาศัยการคิดตรึกตรองพอสมควร เนื่องจากคำตอบจะกำหนดเส้นทางของเราและขวากหนามที่จะต้องเผชิญในการดำเนินงานตามโครงการ

มีบางสิ่งที่ต้องพิจารณา ได้แก่:
       • เราประสบปัญหาอะไรบ้าง?
       • เราต้องการอะไรจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เรายังไม่ได้รับในปัจจุบัน?
       • การปรับปรุงการจัดการการเปลี่ยนแปลงจะมีค่ามากกว่าสิ่งอื่น ๆ ที่เราสามารถทำได้โดยใช้ทรัพยากรเดียวกันหรือไม่
       • ธุรกิจมีความเห็นเหมือนกันว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องปรับปรุงหรือไม่? พวกเขาเห็นปัญหาอะไรบ้าง?
       • ปัญหาปัจจุบันเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะ หรือมีปัจจัยสนับสนุนอื่น ๆ (เช่น กลยุทธ์ด้านไอที การออกแบบ สถาปัตยกรรม การพัฒนา และการทดสอบ) หรือไม่?
       • มีนโยบายหรือข้อกำหนดด้านกฎระเบียบสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ยังไม่เป็นไปตามข้อกำหนดในปัจจุบันหรือไม่?
       • องค์กรเตรียมพร้อมที่จะทุ่มเททรัพยากรที่จำเป็นในช่วงเวลาที่กำหนดเพื่อให้มั่นใจว่าจะประสบความสำเร็จหรือไม่?
       • อะไรคือข้อเสียของการไม่ลงทุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลงทันที?
       • สถานะการเปลี่ยนแปลงและ/หรือการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันขององค์กรเป็นอย่างไร?
       • ตอนนี้เป็นเวลาที่เหมาะสมแล้วหรือยัง ที่จะลงทุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง?
  เรากำลังเผชิญกับความท้าทาย โดยที่ไม่มีกรณีที่ชัดเจนและน่าสนใจในการลงทุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ความพยายามใด ๆ ที่จะก้าวไปข้างหน้าโดยไม่ได้รับการสนับสนุนเพียงพอสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลง นั่นคือความเสี่ยงที่จะล้มเหลวจากความคาดหวังหรือความล้มเหลวโดยสิ้นเชิง. เราไม่ต้องการที่จะดราม่าเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่มีหลายปัจจัยที่ต้องพิจารณา และส่วนใหญ่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการด้านไอทีเพียงเล็กน้อย.

ในบล็อกนี้จะขอกล่าวถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องด้วย ในกรณีที่ความพยายามในการปรับปรุงการจัดการการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นที่ระดับรากหญ้าในด้านไอทีในฐานะวิธีการปรับปรุงภายใน พวกเขาอาจมองว่าเป็นความต้องการที่ชัดเจนในตัวเอง การปรับปรุงเพิ่มเติมสามารถทำได้โดยมีส่วนร่วมอย่างจำกัดกับส่วนที่เหลือของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ตามที่บล็อกนี้จะได้อธิบายไว้ในบทที่ 2 ความพยายามที่มุ่งเน้นภายในดังกล่าวสามารถขัดขวางการปรับปรุงในด้านอื่น ๆ โดยไม่รู้ตัว.

มีเหตุผลที่อ่อนด้อยในการปรับปรุงการจัดการการเปลี่ยนแปลง
มีเหตุผลหลายประการที่ต้องการปรับปรุงความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลง เหตุผลบางประการนั้นแข็งแกร่งกว่าเหตุผลอื่น ๆ
นี่คือจุดอ่อนบางประการ:
       • เพื่อให้พนักงานได้ปฏิบัติตามกระบวนการ
       • เพราะบริษัทที่ฉันเคยทำงานด้วย (หรือทำได้ดีกว่านี้)
       • ฉันเพิ่งกลับมาจากการฝึกและรู้สึกตื่นเต้นกับมัน
       • เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะผ่าน CAB
       • กรอบแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดกล่าวไว้เช่นนั้น.


1.7 คุณค่าทางธุรกิจ
บทบาทของคณะกรรมการ ประธานบริษัท และ CEO คือการดูแลให้ทรัพยากรขององค์กรบรรลุมูลค่าสูงสุดสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย. ในระดับพื้นฐานแล้ว ทรัพย์สินทุกอย่างขององค์กรมีไว้เพื่อจุดประสงค์เดียว นั่นคือ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด.

ในแต่ละบริษัทนั้น ทรัพยากรด้านไอทีก็ไม่แตกต่างกันนัก. บริษัทต่าง ๆ จะลงทุนในด้านไอที พนักงาน และโครงสร้างพื้นฐานเพื่อเพิ่มโอกาสที่จะตอบสนองผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด. ความสามารถขององค์กร เช่น การจัดการการเปลี่ยนแปลงก็เป็นทรัพย์สินเช่นกัน การลงทุนในพนักงาน การฝึกอบรม ความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการ และเครื่องมือควรส่งผลให้เกิดการสร้างขีดความสามารถขององค์กร เพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ และขจัดอุปสรรคต่อความสำเร็จ.

การสร้างความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีต้องใช้เวลาและทรัพยากรขององค์กร. ความสามารถขององค์กรไม่ได้มาอย่างอิสระ มีค่าเสียโอกาสเสมอ  (an opportunity cost)- องค์กรอาจนำไปทำอย่างอื่นด้วยทรัพยากรเหล่านั้นได้.

  แต่ละองค์กรจะต้องตัดสินใจว่าระดับการลงทุนในกระบวนการใดที่เติบกล้าเหมาะสม ที่จะบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีที่สุด.

นับเป็นสิ่งสำคัญเนื่องจาก CIO จะต้องให้เหตุผลว่าทำไมพวกเขาถึงลงทุนทรัพยากรไอทีอันมีค่าในการสร้างความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในโครงการนี้ มากกว่าในโครงการและแผนการทางธุรกิจอื่น ๆ ที่อาจมองว่าเป็นการสร้างมูลค่าได้โดยตรงมากกว่า.

สมมติว่าการลงทุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลงไม่แสดงผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (เช่น ผลลัพธ์ที่สามารถวัดปริมาณในแง่มูลค่าทางธุรกิจ) ในกรณีนี้การโน้มน้าวผู้บริหารให้ลงทุนต่อไปจะเป็นการต่อสู้ที่ยากลำบาก.

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่เมื่อเราจัดโครงสร้างการจัดการการเปลี่ยนแปลง เราจะต้องลงทุน ทุ่มเทกับโครงการนี้ต่อไป.

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่เราจะต้องจัดโครงสร้างแผนการจัดการการเปลี่ยนแปลงของเรา เราต้องแสดงผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมในระยะสั้นเพื่อรักษาการสนับสนุนฝ่ายบริหารเพื่อดำเนินการต่อไป. ใน Leading Change (พ.ศ.2539/ค.ศ.1996) John P. Kotter เน้นย้ำถึงความสำคัญของการสร้าง 'ชัยชนะอย่างรวดเร็ว - Quick win' เหล่านี้เพื่อสร้างและรักษาการสนับสนุนสำหรับความคิดริเริ่ม สำหรับธุรกิจ การลงทุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลงก็เหมือนกับการลงทุนอื่น ๆ: ประเมินโดยการประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI - Return On Investment).

ธุรกิจต้องปรับระบบทั้งหมดให้เหมาะสม ไม่ใช่แค่เฉพาะส่วนหรือส่วนใดส่วนหนึ่งในลักษณะเดียวกับการตลาดและการผลิต. ไอทีเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจและควรได้รับเงินทุนในระดับผู้นำอาวุโสที่เชื่อว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพผลลัพธ์โดยรวมขององค์กรและมอบมูลค่าสูงสุดให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย.

สิ่งนี้ขัดแย้งกับการลงทุนเพื่อสร้างสมดุลในตัวเองขององค์กรไอทีในด้านประสิทธิภาพภายใน โครงการที่มุ่งเน้นธุรกิจ และความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐาน การนำทรัพยากรออกไปจากโครงการที่มุ่งเน้นธุรกิจจะต้องละเลยให้มากที่สุด การลงทุนด้านความสามารถด้านไอทีจะต้องถ่วงน้ำหนักกับการลงทุนในองค์กรอื่น ๆ ทั้งหมด.

โปรดจำไว้ว่าธุรกิจมีความสนใจในการปรับปรุงการจัดการการเปลี่ยนแปลง (ผลลัพธ์) ไม่ใช่การนำกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ได้รับการออกแบบทางวิศวกรรมมาอย่างน่าอัศจรรย์ น่าเสียดายที่นี่คือจุดที่ความพยายามในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีเจตนาดีมากเกินไปต้องพังทลายลง. เนื่องจากเป้าหมายที่ครอบคลุมของความพยายามในการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือมูลค่าที่สร้างให้กับธุรกิจ กระบวนการพื้นฐานที่แสดงให้เห็นถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการปรับปรุงนั้นดีกว่ากระบวนการที่น่าประทับใจซึ่งไม่มีการปรับปรุงในผลลัพธ์ที่จับต้องได้.

การวิเคราะห์ช่องว่างของการจัดการการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันเทียบกับสถานะสิ้นสุดที่ต้องการจะมีประโยชน์ตั้งแต่เริ่มแรก. การระบุพื้นที่ที่ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันทำงานได้ดีและบริเวณที่จำเป็นต้องมีการปรับปรุง. ด้วยเหตุนี้ ให้กำหนดเป้าหมายสุดท้ายที่เหมาะสมที่สุดและประเมินว่าทั้งสองส่วนแตกต่างกันอย่างไร ซึ่งจะช่วยสร้างพื้นที่เฉพาะที่จำเป็นต้องมีการปรับปรุง และสร้างเป้าหมายสุดท้ายที่ชัดเจน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการจัดการความคาดหวัง.

พอจะกล่าวได้ว่าการลงทุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นมากกว่าการตัดสินใจในการปฏิบัติงานธรรมดา ๆ . สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจถึง ความท้าทายและข้อจำกัดขององค์กรในระดับอาวุโส. การเข้าใจข้อจำกัดจะช่วยให้เรากำหนดเป้าหมายการเติบโตที่สมเหตุสมผลและบรรลุได้ สำหรับความพยายามในการเปลี่ยนแปลงของเรา และได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงที่จำเป็น.

  สิ่งสำคัญที่ควรทราบเช่นกันคือ 'คุณค่าทางธุรกิจ - Business value' จะต้องเป็นปริมาณ วัดผลได้ และแสดงออกมาเป็นเงื่อนไขหรือข้อกำหนดทางธุรกิจ. นี่คือหลักการชี้นำของความพยายามในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จทั้งหมด.


1.8  บทที่ 1: แนวคิดหลัก (key concepts)
แนวคิดหลักในบทที่ 1 สามารถสรุปได้ดังนี้
• การจัดการการเปลี่ยนแปลงคือความสามารถในการ:
       o สนับสนุนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นทางธุรกิจอย่างทันท่วงทีและมีประสิทธิภาพ
       o จัดการความเสี่ยงอย่างเหมาะสม
       o ลดผลกระทบเชิงลบทางธุรกิจให้เหลือน้อยที่สุด
       o ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงให้ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ
       o ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป็นไปตามความคาดหวังด้านการกำกับดูแลและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
• มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ ไม่ใช่ผลลัพธ์จากกระบวนการ
• รับรู้ว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีแตกต่างจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร
• ชื่นชมว่าวัฒนธรรมขององค์กรส่งผลกระทบอย่างมากต่อการดำเนินการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• โปรดจำไว้ว่าการลงทุนด้านการปรับปรุงไอทีทั้งหมด รวมถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลง จะต้องกำหนดปริมาณในแง่ธุรกิจเพื่อแสดงมูลค่าหรือคุณค่าทางธุรกิจ


ที่มา คำศัพท์ คำอธิบาย:
⁰¹. จาก. IT Changement: A Practitioner's Guide, Greg Sanker, TSO: A Williams Lea Company, International Best Practice, ISBN 9780117083653, 2017, Print in the United Kingdom.
⁰². จาก. Implementing ITIL Change and Release management, Larry Klosterboer, The ITIL Series, ISBN 978-0-13-815041-9, IBM Press, 1st Printing Dec. 2008, Indiana, United States.