Home / Knowledge : การบริหารและการจัดการ

OKRs: เป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ตอนที่ 1

OKRs: เป้าประสงค์และผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ตอนที่ 1

First revision: Dec.30, 2020
Last change: Aug.26, 2022
สืบค้น รวบรวม เรียบเรียง และปริวรรตโดย อภิรักษ์ กาญจนคงคา.

คำศัพท์ที่ใช้ทับศัพท์ และคำศัพท์ที่สำคัญ⁰³

คำทับศัพท์	คำอธิบาย
OKRs	OKRs ย่อมาจาก Objectives and Key Results ซึ่งในภาษาไทยเรียกว่า วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ ซึ่งประกอบไปด้วย 2 รูปแบบ คือ OKRs ที่ต้องทำ (Committed OKRs) และ OKRs ที่อยากทำ (Aspirational OKRs)
CFRs	CFRs เป็นตัวย่อที่มาจากศัพท์ 3 คำคือ การสนทนา (Conversation) คือ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างแท้จริงระหว่างสองฝ่าย โดยมุ่งเป้าไปที่การขับเคลื่อนผลการดำเนินงาน การฟีดแบค (Feedback) จะเป็นการสื่อสารแบบสองทิศทางหรือภายในเครือข่าย ระหว่างเพื่อนร่วมงาน เพื่อประเมินความก้าวหน้า และแนะนำการปรับปรุงการทำงานในอนาคต การชื่นชมยกย่อง (Recognition) เป็นการแสดงออกถึงความชื่นชมต่อบุคคล สำหรับการมีส่วนร่วมในทุก ๆ ด้าน.
Committed Goal	วัตถุประสงค์ที่ต้องทำ เป้าหมายในกลุ่มนี้คือตัววัดต่าง ๆ ของกูเกิลที่ต้องทำเป็นเรื่องปกติในธุรกิจอยู่แล้ว เช่น การออกผลิตภัณฑ์ การจองล่วงหน้า การจ้างงาน และเรื่องลูกค้าซึ่งฝ่ายบริหารจะกำหนดให้วัตถุประสงค์เหล่านี้ไว้ในระดับบริษัท ส่วนพนักงานจะถูกกำหนดให้วัตถุประสงค์ไว้ที่ระดับบริษัท ส่วนพนักงานจะถูกกำหนดวัตถุประสงค์ไว้ที่ระดับแผนก สำหรับตัวอย่างวัตถุประสงค์ที่ต้องทำ เช่น เป้าหมายการขายและรายได้ จะต้องได้ตามเป้า 100% ของเป้าหมายที่กำหนดไว้ภายในเวลาที่กำหนด.
Aspiration Goal	วัตถุประสงค์ที่อยากทำ เป้าหมายในกลุ่มนี้สะท้อนให้เห็นภาพที่ใหญ่กว่า มีความเสี่ยงสูงกว่า เป็นเรื่องการเติบโตในอนาคตขององค์กร วัตถุประสงค์กลุ่มนี้เกิดจากคนไหน หน่วยงานไหน ระดับไหนในองค์กรก็ได้ พูดง่าย ๆ คือใครนำเสนอวัตถุประสงค์ประเภทนี้ขึ้นมาก็ได้ วัตถุประสงค์ข้อนี้เมื่อกำหนดแล้วจะต้องระดมสรรพกำลังจากคนทั้งองค์กรมาช่วยกัน เพราะถือเป็นเรื่องที่ใหญ่มาก ๆ ยากมาก ๆ ที่จะทำให้สำเร็จได้เพียงคนบางส่วนขององค์กร ดังนั้น วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายประเภทนี้โดยเฉลี่ยแล้วจะล้มเหลวประมาณ 40% ของเป้าหมายในกลุ่มนี้ทั้งหมด เป้าหมายประเภทนี้ถือเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของกูเกิลไปแล้ว.
MBO	การจัดการตามวัตถุประสงค์ หรือ MBO (Management by Objectives) ถูกพัฒนามาตั้งแต่ทศวรรษ 1960s โดย ปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ (ปรมาจารย์ด้านการจัดการ) เป็นกระบวนการที่เรารู้จักและองค์กรชั้นนำที่ทันสมัยหลายแห่งได้นำมาใช้ และองค์กรหนึ่งที่โดดเด่นที่สุดคือ ฮิวเล็ตต์-แพคการ์ด
iMBO	แอนดี้ โกรฟได้นำแนวคิด MBO (Mangement by Objectives) ที่ถูกพัฒนามาแล้วนั้น ได้พยายามนำข้อจำกัดต่าง ๆ ของ MBO มาปรับให้ดีขึ้นโดยตัว i มาจากคำว่า อินเทล ในช่วงแรกของการใช้งานจึงเรียกว่า iMBO และถือว่าเป็นต้นแบบของแนวคิด OKRs
10x	การเติบโตเป็น 10 เท่า (10x) หรือการเห็นผลลัพธ์แบบ 10 เท่านั้น ถือว่าเป็นสิ่งที่ได้ยินเป็นอย่างมากในวงการสตาร์ต-อัพ เนื่องมาจาก VC (Venture Capitalist) ต้องการลงทุนในสตาร์ต-อัพ ที่เติบโตแบบก้าวกระโดด และสร้างผลตอบแทนอย่างต่ำ 10 เท่าขึ้นไป สตาร์ต-อัพจึงต้องสามารถระบุตลาดหัวหาด และแยกแยะออกมาให้ชัดเจนว่า Total Addressable Market นั้นมีขนาดเป็นเท่าไหรของ Total Market ลักษณะตลาดและการเติบโตเป็นอย่างไร และอะไรเป็น Key Drivers ของตลาดนั้น.
Feedback	การให้ข้อมูลป้อนกลับ เพื่อให้เกิดการพูดคุยกันเพื่อสะท้อนความคิดเห็นและความรู้สึกซึ่งกันและกัน และถือว่าเป็นการสื่อสารแบบสองทิศทาง หรือภายในเครือข่ายระหว่างเพื่อนร่วมงาน เพื่อประเมินความก้าวหน้า และแนะนำการปรับปรุงการทำงานในอนาคต.
Superpowers	อาจมีความหมายว่า สิ่งวิเศษ พลังวิเศษ หรือ พลังมหัศจรรย์ ก็ได้ แต่ผู้เขียนใน ⁰³ ขอทับศัพท์คำว่า Superpowers ซึ่งจะประกอบไปด้วย 4 องค์ประกอบคือ โฟกัส (Focus) สอดคล้อง (Align) ติดตาม (Track) และการเพิ่มความท้าทาย (Stretch)
Dialogue	การสนทนาแบบไดอะลอก เป็นการรับฟังวิธีคิด วิธีการให้คุณค่า ความหมายของคนอื่นต่อสิ่งที่พูด เพื่อเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ละทิ้งสิ่งที่แต่ละคนยึดถือ เพื่อก้าวข้ามพรมแดนแห่งตัวตนไปพร้อม ๆ กัน โดยใน ⁰³ จะให้ความหมายคือทักษะและศิลปะการพูดคุยแบบเปิดกว้าง.
Reflection	กระบวนการสะท้อนกลับ ซึ่งเปรียบเสมือนกระจกที่จะช่วยให้เราเห็น และจัดระบบระเบียบความคิดให้เข้าที่เข้าทาง.
Moore's Law	กฎของมัวร์ เป็นกฎที่อธิบายถึงแนวโน้มของการพัฒนาฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ โดยระบุว่า จำนวนของทรานซิสเตอร์ที่สามารถบรรจุลงในชิป จะมีจำนวนเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าในทุก ๆ สองปี ซึ่งกฎนี้ตั้งชื่อตามเจ้าของทฤษฎีคือ กอร์ดอน มัวร์ ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งอินเทล.
Moonshot	เป้าหมายที่มีความท้าทายสูงมาก เปรียบเสมือนการยิงจรวดขึ้นไปยังดวงจันทร์ เพราะเมื่อคุณตั้งเป้าจะไปให้ถึงดวงจันทร์ ถึงแม้คุณจะไปไม่ถึง แต่คุณก็ยังเอื้อม (คว้าอากาศ) ไปยังดวงดาวได้.
Disruptive/Disruption	Disrupt หมายถึง ขัดขวาง กีดขวาง หรือเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงให้เปลี่ยนไปจากสภาวะที่ดำรงอยู่ การเรียกเทคโนโลยีใหม่ ๆ ว่า Disruptive Technologies มิได้ถือว่าเป็นสิ่งที่ไม่ดี เพียงแต่เป็นเทคโนโลยีที่ทำให้หลายสิ่งเปลี่ยนแปลงไปจากที่เคยเป็นอยู่ ประการสำคัญก็คือกระทบต่อการทำมาหากิน ธุรกิจ การดำเนินชีวิตของผู้คน ฯลฯ.
BHAG	(อ่านว่า bee - hug) เป็นแนวคิดที่กล่าวไว้ในหนังสือ Built to Last เขียนโดย จิม คอลลินส์ และ เจอร์รี ไอ. พอร์ราส และ Balanced Scorecard Diagnosis เขียนโดย Paul R. Niven มาจากคำเต็มว่า Big Hairy Audacious Goal คือ การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน เข้าใจง่าย ไม่ต้องมีการอธิบายเพิ่มเติม ทุกคนที่เกี่ยวข้องสามารถเห็นเป้าหมายตรงกัน และต้องเป็นเป้าหมายที่ท้าทาย ที่ช่วยกระตุ้นให้ทุกคนที่เกี่ยวข้อง มีความกระตือรือร้นอยากให้บรรลุเป้าหมายนั้น.

Objective and Key Results - OKRs คือ กรอบการกำหนดเป้าหมายสำหรับการกำหนดและติดตามวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ (a goal-setting framework for defining and tracking objectives and their outcomes.)
Objective and Key Results (OKRs) กรอบความคิดที่นำมาวิพากษ์วิจารณ์ วิธีการตั้งเป้าประสงค์ ช่วยให้บริษัทวางเป้าหมายไปในแนวเดียวกัน และทำให้แน่ใจว่าทุกคนมีส่วนร่วมในการทำงานร่วมกันมุ่งสู่เป้าหมายที่สำคัญ สามารถพัฒนา OKR ได้ด้วยสเปรตชีท และมีทั้งที่เป็นซอฟท์แวร์ (a critical thinking framework and goal setting methodology that helps companies to align goals and ensure everyone is working collaboratively on goals that really matter. OKRs can be implemented using spreadsheets, or more commonly, with OKR software.)
อะไรคือ OKRs (What are OKRs?)
- OKR เป็นระบบการจัดการเป้าหมายโดยทีมงานต่าง ๆ บริษัทขนาดใหญ่ บริษัทขนาดเล็ก เพื่อร่วมกันทำงานให้บรรลุเป้าหมายยืดขยับได้ โดยผ่านกรอบงานที่เริ่มงานพร้อมกันไป มีข้อมูลป้อนกลับ การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การประสานงานกับและการแก้ไขปัญหา (OKR is a goal management system used by teams, large, and small, to collaborate and achieve stretch goals through a framework that requires regular check-ins, feedback, continuous learning, collaboration and problem-solving).
- OKRs นั้นง่าย ๆ แล้วมีพละกำลังพอที่จะใช้กับกิจการที่เพิ่งเริ่มต้นและบรรษัทขนาดใหญ่เพื่อตัดสินใจด้านกลยุทธ์ที่มีการมุ่งเน้นและเป็นไปในแนวทางมุ่งสู่เป้าหมาย. (OKRs are simple yet powerful as they are useful for startups and large corporations to execute their strategy with focus and alignment.)
- เป้าประสงค์ (O ใน OKR) นั้น เป็นเชิงอปริมาณและมีแรงดลใจ มีกรอบเวลา (โดยทั่วไปเป็นรายไตรมาส) เป้าหมายถูกกำหนดตัดสินใจโดยทีมงาน (อาจกล่าวได้ว่านำคนจากส่วนอื่นเข้ามาร่วมด้วย) หรือเฉพาะบุคคล {Objectives (the O in OKR) are qualitative and inspirational, time-bound (typically in a quarter) goals to be executed by a team (say, Recruitment) or an individual.}
หลักการทั่วไปนี้ได้รับการสนับสนุนจาก Andy Grove กล่าวได้ว่าเป็นบิดาแห่ง OKRs ได้แนะนำหลักการนี้ให้แก่บริษัท Intel และในหนังสือของเขาในปี ค.ศ.1983 ชื่อ High Output Management.
หลักการที่มีประสิทธิผลของ OKR นี้ อธิบายได้โดย John Doerr โดยกล่าวว่า “ผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญสามารถวัดได้. ซึ่งในท้ายที่สุดคุณจะเห็นมัน. และไม่มีข้อโต้แย้งใด ๆ : ฉันทำมันแล้ว, หรือยังไม่ได้ทำ? ใช่ หรือ ไม่ใช่ ง่าย ๆ อย่าตัดสินอะไร - The key result has to be measurable. But in the end, you can look. And without any arguments: Did I do that, or did I not do it? Yes? No? Simple. No judgments in it”.
OKRs ประกอบด้วย เป้าประสงค์ (Objective) - มีการกำหนดเป้าหมาย (Goal) ไว้ชัดเจน - และมี 3-5 ผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ – มีการวัดที่ชี้เฉพาะใช้ติดตามผลสำเร็จของเป้าหมาย. เป้าหมายของ OKR นั้นเป็นการกำหนดวิธีการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ด้วยการปฏิบัติที่หนักแน่น เฉพาะเจาะจง และสามารถวัดได้. ผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญมีช่วงการวัดเป็น 0-100% หรือหน่วยนับ (เช่น บาท % จำนวนรายการ และอื่น ๆ ) วัตถุประสงค์ต่าง ๆ ควรได้รับการสนับสนุนจากสิ่งที่จะช่วยทำให้บรรลุสิ่งที่ริเริ่มต่าง ๆ (initiatives). ซึ่งเป็นแผนและกิจกรรมต่าง ๆ ที่จะช่วยให้วัตถุประสงค์บรรลุความสำเร็จ และเคลื่อนไปข้างหน้ายังผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ. เช่น

หากมีการแนะนำว่าอัตราความสำเร็จตามเป้าหมายของท่านสำหรับผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญเป็น 70% แล้ว. อัตราความสำเร็จ 70% นี้ จะช่วยให้ท่านฮึกเฮิมหรือได้รับการกระตุ้นในการสร้างเป้าประสงค์เชิงการแข่งขัน นั่นหมายถึงท่านจะต้องเร่งคนงานให้ทำให้ทัน ให้สำเร็จให้ได้ (ลดความเสี่ยงในอันที่จะไม่บรรลุตามเป้า). หากผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญบรรลุผล 100% อย่างสม่ำเสนอแล้ว, ก็ต้องมีการปรับค่า ปรับปรุงผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญใหม่.
อาจจะมีการแบ่งปัน OKR ทั่วทั้งองค์กร โดยมีจุดประสงค์ เพื่อให้ทีมสามารถมองเห็นเป้าหมายได้ด้วยความตั้งใจ ที่จะจัดแนวและมุ่งเน้นความพยายาม. (OKRs may be shared across the organization with the intention of providing teams with visibility of goals with the intention to align and focus effort.)
โดยทั่วไปแล้ว OKR จะถูกกำหนดไว้ที่ระดับบริษัท ทีมงาน และส่วนบุคคล แม้ว่าจะมีการวิพากษ์วิจารณ์ ว่านี่ทำให้เกิดแนวทาง วิธีการหรือแบบจำลองน้ำตก (Waterfall approach) มากเกินไป, มีคนหลีกเลี่ยงแนวปฏิบัติหลักการหลาย ๆ ด้านของ OKRs อยู่. (OKRs are typically set at the company, team, and personal levels although there is criticism that this causes too much of a waterfall approach, something that OKRs in many ways are intended to avoid.)
แบบจำลองหรือวิธีการน้ำตก (Waterfall Model or Approach) เป็นการศึกษาถึงความเหมาะสม กำหนดปัญหา หรือการศึกษาความเป็นไปได้ (Feasibility Study) เป็นหน้าที่ของนักวิเคราะห์ระบบ ในการพัฒนาซอฟต์แวร์ จะเน้นศึกษา 5 ประการ
- ความเหมาะสมทางด้านเทคนิค (Technical Feasibility)
- ความเหมาะสมทางด้านการปฏิบัติงาน (Operational Feasibility)
- ความเหมาะสมทางด้านการเงิน (Financial Feasibility)
- ความเหมาะสมทางด้านเวลา (Schedule Feasibility) และ
- ความเหมาะสมสมทางด้านบุคลากร (Human Feasibility)
แต่ OKRs ก็มีการทับซ้อนใกล้เคียงกับกรอบงานเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ เช่น OGSM (Objectives, Goals, Strategies, and Measures) (ซึ่งมีการใช้ในญี่ปุ่นของทหารอเมริกันหลังช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง ต่อมา P&G หรือ Procter & Gamble ก็นำแนวทางนี้มาปรับใช้ด้วย). และ X-Matrix ของ Hoshin Kanri.
อย่างไรก็ตาม OGSM มี “กลยุทธ์” เป็นส่วนประกอบอย่างชัดเจน นอกจากนี้ OKR ยังทับซ้อนกับกรอบการจัดการประสิทธิภาพอื่น ๆ ที่อยู่ระหว่าง KPI และ balanced scorecard (ดัชนีชี้วัดที่สมดุล).
ประโยชน์หลักของ OKRs คือ การมุ่งเน้น การจัดวางตำแหน่ง และการมีส่วนร่วม (The key benefits of OKRs are focus, alignment, and engagement.)
ปัจจุบันได้มีการจัดทำแอบพลิเคชั่นด้าน OKRs กันแพร่หลายเช่น profit.co มีนิยาม ประโยชน์ ตัวอย่าง และการประยุกต์ใช้ที่สำคัญดังนี้:
OKRs – เป็นสะพานเชื่อมระหว่างกลยุทธ์และผลสำเร็จตามเป้าหมาย (OKRs – The Bridge between Strategy and Achievement of Goals): การก่อร่างสร้างบริษัทที่มีวิสัยทัศน์นั้นต้องการวิสัยทัศน์ร้อยละหนึ่ง และต้องการให้กระบวนการทั้งหมดอยู่ในแนวเดียวกัน (มุ่งตรงสู่เป้าหมาย) ร้อยละเก้าสิบเก้า - “Building a visionary company requires one percent vision and 99 percent alignment”. Jim Collins Built to Last.
OKRs จะช่วยทีมงานและบริษัทปฏิบัติการเป้าหมายด้านกลยุทธ์ด้วยกรอบงานด้านการดำเนินงานที่กำหนดไว้ดีแล้ว OKRs มีการใช้งานกันอยู่ในกิจการด้านเทคโนโลยีขนาดยักษ์ที่ได้ปฏิวัติโลกในศตวรรษที่ 21 - แอปเปิ้ล กูเกิ้ล อเมซอน ไมโครซอฟท์ เน็ตฟลิก ทวิทเตอร์ และ สปอร์ตีฟ พร้อม ๆ กับกิจการเพิ่งเริ่มต้นนับไม่ถ้วนและบริษัทด้านนวัตกรรมต่าง ๆ (OKRs help teams and companies execute their strategic goals using a well-defined operational framework. OKRs are actively used by the technology titans revolutionizing our 21^st-century world – Apple, Google, Amazon, Microsoft, Netflix, Twitter, and Spotify, as well as countless start-ups and innovative companies.)
“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.” – Sir Winston Churchill.
OKR Objectives
1. Committed Objective = Roofshots Goal
2. Aspirational Objective = Moonshots Goal
OKRs versus KPIs

KPI is an acronym for key pweformance indicator, KPIs are used to evaluate performance over time for an organization, individual, program, project, action, etc. While you may have some outliers, these indicators should usually:
- Link to strategic objectives.
- Direct where to focus resources.
- Be measured against targets.
OKR is a simplistic, black-and-white approach that uses specific metrics to track the achievement of a goal. Typically, an organization will have three to five high-level objectives and three to five key results per objective. Key results are numerically graded to obtain a clear performance evaluation for the objective.
- Always quantifiable.
- Able to be objectively scored on a 0-1 or 0-100 scale.
- Time-lined.
- Ambitious (If you easily achieve your objective, it wasn't aggressive enough.)

เป้าประสงค์ (Objectives)	ผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ (Key Results)	แผนต่าง ๆ (Plans or Initiative)
ต้องสร้างแรงดลใจ (Aspirational)	วัดได้ (Measurable)	กิจกรรม/การริเริ่มต่าง ๆ (Actions/Initiatives)
เชิงอปริมาณ (Qualitative)	เชิงปริมาณ (Quantitative)	ยุทธวิธี (Tactical)
มีกรอบเวลา (Time-Bound)	ตระหนักได้ว่าก่อให้เกิดคุณค่าแก่กิจการ (Value-based)	กำหนดติดตามเป็นรายสัปดาห์ (Weekly Priorities)
Where do we need to go?	How will you know you're getting there?	What will you do to get there?
Derived from Vision Directional Inspirational	Always contains for a metric To have 3-5 An "Outcome" to achieve	Key to Success Like a milestone necessary to achieve your objective

OKR Canvas ผืนผ้าใบวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก


ตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย และยืดหยุ่น (Stretch Goal)	กลยุทธ์ที่สอดคล้องกับ เป้าหมายองค์กร (Goal Alignment Strategy)	มุ่งเป้าและโปร่งใส (Aim & Transparency)	พนักงานร่วมกำหนด ทิศทางองค์กร (Employee set the direction of the Organization)	สร้างความร่วมมือระหว่าง แต่ละส่วนงาน (Create cooperation between each department)

Objective	Target Date	Visibility
Alignments	Delegations	Shares

Key Results
Action	What changes?	By how much?	Target Date	Check-in Frequency

ประเภทของ Key Results

Activity-based Key Results
- Milestone Tracked -- รายงานผลประกอบการ ทุกไตรมาส
Value-based Key Results
1. Increase KPI -- ยอดขายต่อผลิตภัณฑ์ ยอดขายรายฝ่าย
2. Decrease KPI -- % ของเสียในการผลิตที่ลดลง
3. Control KPI -- จำนวนชั่วโมงฝึกอบรมของพนักงานรายคน ไม่น้อยกว่า 24 ชั่วโมงต่อคนต่อปี
4. Baseline KPI -- จำนวนคนที่เข้ามา View ใน Website ของบริษัท
5. Percentage Tracked

จากหนังสือ Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key results โดย Christina Wodtke, พิมพ์ครั้งที่ 7, พ.ศ.2559.

สรุป OKRs

4 พลังวิเศษของ OKRs
1. โฟกัสและจัดลำดับความสำคัญ
2. ปรับแต่งและเชื่อมโยงการทำงานเป็นทีม
3. ติดตามผลเพื่อแสดงความรับผิดชอบ
4. เป้าหมายท้าทาย เพื่อผลงานที่น่าทึ่ง
วัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญต่อระบบการบริหารผลงานอย่างต่อเนื่อง

โฟกัสและจัดลำดับความสำคัญ

กำหนดวงรอบ OKRs ของเราให้เหมาะสม แนะนำให้ใช้การติดตามแบบคู่ขนาน โดยการติดตาม OKRs รายไตรมาส (สำหรับเป้าหมายระยะสั้น) และติดตามผล OKRs รายปี (สำหรับกลยุทธ์ระยะยาว) โดยดำเนินการแบบคู่ขนานกันไป.
เพื่อให้การนำเอาระบบนี้ไปใช้โดยมีข้อผิดพลาดให้น้อยที่สุดและให้ผู้นำองค์กรได้เรียนรู้และเห็นความสำคัญ ควรเริ่มนำเอา OKRs มาใช้กับผู้บริหารระดับบนก่อน เมื่อกระบวนการนี้เข้าที่เข้าทางแล้วก็ค่อยนำลงไปใช้กับระดับพนักงานที่เป็นรายบุคคลต่อไป.
กำหนดผู้ดูแลรับผิดชอบเรื่องระบบ OKRs เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงาน แต่ละคนได้ทุ่มเทเวลาในแต่ละวงรอบ (ไตรมาส) ของการบริหารผลงานไปกับเรื่องที่สำคัญมากที่สุดจริง.
เลือกวัตถุประสงค์หลักมาเพียง 3-5 ข้อที่สำคัญมากที่สุดเท่านั้น โดยตอบคำถามว่า "อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการจะทำให้สำเร็จในแต่ละวงรอบ (ไตรมาส)" การมีจำนวน OKRs มากเกินไปจะทำให้คนทำงานทุ่มเทการทำงานแบบกระจัดกระจายขาดการโฟกัสกับเรื่องที่สำคัญจริง ๆ ระบบนี้สามารถเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานของคุณได้ โดยการลด ละ เลิก หรือเลื่อน ทำสิ่งที่ไม่จำเป็นหรือสำคัญน้อย.
ในการเลือก OKRs นั้นให้พิจารณาจากวัตถุประสงค์ที่สามารถส่งผลกระทบโดยตรงต่อผลงานที่ยอดเยี่ยม.
ควรจะศึกษาหาข้อมูลเพื่อทำความเข้าใจ OKRs ของบริษัท จากภารกิจ แผนกลยุทธ์ หรือแนวนโยบายต่าง ๆ ที่ผู้บริหารได้กำหนดไว้.
เน้นการกำหนดวัตถุประสงค์ระดับแผนก และเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ในแนวนอนหรือหน่วยงานที่ทำงานร่วมกัน เพื่อช่วยกันขับเคลื่อนเป้าหมายของ OKRs ระดับบริษัทให้บรรลุเป้าหมาย.
วัตถุประสงค์แต่ละข้อควรมีตัวชี้วัดผลงานไม่เกิน 5 ข้อ ต้องไม่คลุมเครือ มีกำหนดกรอบของเวลาของผลงาน และต้องตอบได้ว่าจะทำให้บรรลุเป้าหมายนั้นได้อย่างไร โดยหลักการแล้ว เมื่อรวมเอาผลลัพธ์ที่สำคัญทุกข้อเข้าด้วยกันแล้ว จะต้องมั่นใจได้ว่าวัตถุประสงค์บรรลุเป้าหมายได้แน่นอน.
เพื่อความสมดุลในการควบคุม จึงควรกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญทั้งปริมาณและคุณภาพควบคู่กันไป.
เมื่อผลลัพธ์ที่สำคัญต้องการเวลาที่เพิ่มขึ้น สามารถนำไปใส่ไว้ในวัตถุประสงค์ของการบริหารผลงานมากกว่าหนึ่งรอบ (หนึ่งไตรมาส) ก็ได้.
องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับความสำเร็จของ OKRs คือผู้นำต้องมีความเชื่อมั่นในระบบนี้.

ปรับแต่งและเชื่อมโยงการทำงานเป็นทีม

สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน โดยแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายของพวกเขาเกี่ยวข้องอย่างไรกับวิสัยทัศน์ของผู้นำและสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญสูงสุด และทางด่วนสู่ระบบปฏิบัติการที่เป็นเลิศจะต้องเชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายของ CEO โปร่งใส ชัดเจน และทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงได้.
ใช้ทุกการประชุมเพื่ออธิบายว่าเพราะอะไร OKRs ตัวนี้ถึงสำคัญต่อองค์กร และให้ทำซ้ำจนกว่าคุณจะเบื่อที่ได้ยินมันซ้ำอีก.
ระบบ OKRs นี้เน้นการเป็นทั้งผู้ให้และผู้รับ โดยที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้กำหนดและกระจายวัตถุประสงค์ขององค์กรจากบนลงล่าง ในขณะที่เรื่องการกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญจะถูกกำหนดจากล่างขึ้นบน เพราะนวัตกรรมมักจะเกิดจากหน้างานมากกว่าเกิดจากผู้บริหารระดับสูงที่อยู่ส่วนกลางขององค์กร.
สนับสนุนให้เกิดสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่าง OKRs จากบนลงล่างและล่างขึ้นบน ซึ่งโดยทั่วไปจะอยู่ที่ 50:50 (ครึ่งหนึ่งมาจากระดับบน อีกครึ่งหนึ่งมาจากระดับล่าง).
ทำลายกำแพงไซโลของแต่ละแผนกโดยการใช้ OKRs ร่วมกันในแนวนอน (การทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงาน) การทำงานข้ามสายงานจะช่วยให้เกิดความรวดเร็วในการตัดสินใจและประสานงาน ซึ่งถือเป็นพื้นฐานของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน.
กำหนดรูปแบบการทำงานร่วมกันในแนวนอน คือการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานให้มีความชัดเจน.
เมื่อมีการทบทวนแก้ไข หยุด หรือยกเลิก OKRs ให้พิจารณาดูก่อนว่าคนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นรับทราบหมดแล้ว.

การติดตามเพื่อแสดงความรับผิดชอบ

การสร้างวัฒนธรรมความรับผิดชอบต่อผลงาน ต้องเริ่มจากการกำหนดแนวทางของระบบการประเมินอย่างต่อเนื่อง เป็นธรรมและวัตถุประสงค์ของการกำหนดเกรด โดยเริ่มตจั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง เมื่อผู้นำยอมรับอย่างเปิดเผยถึงข้อผิดพลาดของพวกเขา พนักงานก็รู้สึกปลอดภัย ไม่กังวลกับเรื่องความเสี่ยง และความผิดพลาดเช่นกัน.
ทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของรางวัลและสิ่งจูงใจภายนอกให้น้อยลง โดยการพัฒนาให้พนักงานเปิดใจให้กว้าง เน้นความภูมิใจจากความสำเร็จของผลงานที่วัดได้และจับต้องได้.
เพื่อทำให้ระบบ OKRs ดำเนินไปตามแนวทางและเวลาที่กำหนดไว้ ควรจะต้องมีผู้รับผิดชอบที่มีหน้าที่ติดตามการเช็ค-อินและอัพเดตข้อมูลอย่างต่อเนื่อง การทำให้เกิดความถี่ในการเช็ค-อินสามารถช่วยทำให้เกิดความคล่องตัวในการจัดการแก้ไขปัญหาหรือความล้มเหลวได้อย่างรวดเร็ว.
การรักษาให้ผลงานที่ดีอยู่แล้วให้ยั่งยืนต่อไป ควรสนับสนุนให้เกิดการพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องประจำสัปดาห์ รวมถึงควรมีการประชุมประจำเดือนของทีมงานด้วย.
ถ้าเงื่อนไขเปลี่ยนไป เราสามารถเปลี่ยนแปลง เพิ่มเติม หรือ ยกเลิก OKRs ตามความเหมาะสม แม้ว่าจะอยู่ในช่วงระหว่างกลางวงรอบก็ได้ เป้าหมายไม่ได้เขียนไว้บนก้อนหินที่แก้ไขอะไรไม่ได้ ดังนั้น จึงไม่ควรดื้อดึงที่จะพยายามทำเป้าหมายที่ไม่เกี่ยวข้องหรือไม่มีโอกาสบรรลุผลสำเร็จอีกต่อไป.
เมื่อสิ้นวงรอบของการดำเนินงาน เราจะใช้เกรดของ OKRs ร่วมกันกับการประเมินตนเอง เพื่อนำไปใช้ในการประเมินผลงานในรอบที่ผ่านมา มีการฉลองในความสำเร็จ และวางแผนและพัฒนาสำหรับอนาคตต่อไป ก่อนจะเริ่มกระบวนการตั้งเป้าหมายในวงรอบถัดไป ควรใช้เวลาในการสะท้อนและทบทวนดูว่าอะไรที่เราประสบความสำเร็จในรอบที่ผ่านมา.
เพื่อรักษาระบบ OKRs ให้ทันยุคทันเหตุการณ์ เราจึงได้ลงทุนในแพลตฟอร์มที่ใช้คลาวด์เป็นพื้นฐาน ซึ่งจะช่วยให้ง่ายและเร็วทั้งเรื่องการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน การประกาศเป้าหมายให้ทุกคนรับรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด.

เป้าหมายท้าทาย เพื่อผลงานที่น่าทึ่ง

ในช่วงเริ่มต้นของแต่ละวงรอบ ต้องสร้างให้เห็นความแตกต่างระหว่างเป้าหมายซึ่งจะต้องบรรลุ 100% (วัตถุประสงค์ที่ต้องทำ) และเป้าหมายที่เป็น BHAG (วัตถุประสงค์ที่อยากทำ).
สร้างบรรยากาศที่ทำให้ทุกคนรู้สึกสบายใจได้ว่าการทำงานล้มเหลว จะไม่ถูกตัดสินพิพากษาหาคนผิด.
การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายมาก ๆ จะช่วยกระตุ้นให้เกิดการแก้ไขปัญหาและทำให้คนอยากสร้างความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ ถึงแม้ว่าบางเป้าหมายในบางไตรมาสจะพลาดเป้าไปบ้างก็ตาม แต่ก็อย่าตั้งเป้าหมายของ OKRs สูงมากจนเป็นไปไม่ได้ในความเป็นจริง เพราะมิฉะนั้นจะส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานที่รู้ว่าพวกเขาไม่มีทางทำให้สำเร็จได้เลย.
เพื่อให้ได้ผลงานหรือนวัตกรรมแบบก้าวกระโดดนั้น ให้ปฏิบัติตามบทบัญัติของกูเกิลในเรื่อง 10x โดยระบบ OKRs ที่เน้นการเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไปจะถูกแทนที่ด้วยการเติบโตแบบทวีคูณและนี่คือการปฏิวัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในอุตสาหกรรม.
การออกแบบ OKRs ที่มีความท้าทายมาก ๆ ให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์กรนั้น ความเหมาะสมของเป้าหมายที่ท้าทายมาก ๆ อาจจะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับความจำเป็นเร่งด่วนของระบบการบริหารงานประจำที่จะเกิดขึ้นในวงรอบหน้า (ถ้างานบริหารงานประจำสำคัญมากกว่าเป้าหมายที่ท้าทายก็อาจจะลดลง ถ้าการบริหารงานประจำเข้าที่เข้าทางหรือนิ่งแล้วเป้าหมายที่ท้าทายก็อาจจะมากขึ้น และยากขึ้นได้).
เมื่อทีมล้มเหลวในการจะบรรลุเป้าหมายที่ท้าทาย ให้ดำเนินการพิจารณาในการนำเอาเป้าหมายมาทำอีกครั้งในรอบหน้า (ไตรมาสหน้า) เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายเรื่องนั้นยังคงมีความสำคัญอยู่.

การบริหารผลงานอย่างต่อเนื่อง

การเปลี่ยนแปลงจากระบบการบริหารผลงานประจำปีแบบเดิมไปสู่การบริหารผลงานอย่างต่อเนื่อง ควรชี้แจงประเด็นต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องให้พนักงานเข้าใจก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาและสร้างความลำบากใจในภายหลัง และควรให้การสนับสนุนในสิ่งที่เขาต้องการ.
การยกเลิกการตั้งเป้าหมายแบบมองไปข้างหลังว่าปีก่อน ๆ ทำได้เท่าไหร แล้วหันมาใช้การตั้งเป้าหมายโดยมองไปข้างหน้าแทน จะช่วยปลดล็อคและสร้างพลังในตัวคนได้เป็นอย่างมาก การนำเอาผลความสำเร็จไปผูกติดกับการจ่ายโบนัส จะก่อให้เกิดพฤติกรรมการทำงานที่ไม่พึงประสงค์ เช่น อยู่ในโหมดปกป้องตนเอง และไม่กล้าเสี่ยงกับการทำอะไรที่ยาก ๆ .
ยกเลิกระบบการเปรียบเทียบผลงานและการกำหนดโควต้าของผลงาน แล้วใช้ระบบที่มีความโปร่งใส เน้นการใช้จุดแข็ง เน้นการประเมินจากหลาย ๆ มิติ ไม่ใช่แค่ตัวเลขของคะแนนประเมินผลเท่านั้น แต่พิจารณาถึงการมีส่วนร่วมกับทีมงาน การสื่อสาร และความมุ่งมั่นทะเยอทะยานกับการกำหนดเป้าหมายอีกด้วย.
ให้ความสำคัญกับแรงจูงใจจากภายใน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเป้าหมายในการทำงานและเป้าหมายเรื่องโอกาสความก้าวหน้าในอาชีพซึ่งได้ผลมากกว่าเรื่องการจูงใจด้วยผลตอบแทนที่เป็นเงิน.
เพื่อสร้างพลังเชิงบวกที่มีผลต่อธุรกิจ ในระหว่างดำเนินการนำเอา CFRs (การสนทนา-Conversation, การฟีดแบค-Feedback, และการยกย่องชมเชย-Recognition) เข้ามาใช้ เปรียบเสมือนวงคอนเสิร์ตที่บรรเลงร่วมกันระหว่าง CFRs กับการตั้งเป้าหมายอย่างมีโครงสร้างของ OKRs ในขณะที่ความโปร่งใสของ OKRs ทำให้สิ่งต่าง ๆ จับต้องได้ ส่วน CFRs จะช่วยรักษาการทำงานประจำวันให้ตรงกับสิ่งสำคัญที่ต้องทำ และเกิดการทำงานร่วมกันได้จริง ๆ.
การพูดคุยเรื่องผลงานระหว่างผู้จัดการกับพนักงาน เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเป็นผู้กำหนดวาระในการพูดคุย ส่วนผู้จัดการก็เล่นบทเป็นผู้ฟัง ผู้เรียนรู้ และการเป็นโค้ช.
ช่วยทำให้การฟีดแบคเรื่องผลงานเป็นการสื่อสารแบบสองทาง การทำงานร่วมกันเป็นโครงการ การทำงานข้ามสายงานแบบเครือข่ายเชื่อมโยงกันในทุกทิศทางเหมือนใยแมงมุม ที่ไม่ถูกจำกัดโดยผังการบริหารงานตามโครงสร้างองค์กรเท่านั้น.
ใช้การสำรวจชีพจรที่เรียกว่า "Pulse Survey" แบบเรียลไทม์ จะช่วยให้ทราบได้ทันทีเกี่ยวกับการปฏิบัติงานและขวัญกำลังใจของพนักงาน.
เสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างทีมงานและหน่วยงาน โดยการทำฟีดแบคแบบเพื่อนกับเพื่อน (Peer-to-Peer) และการเชื่อมโยงเป้าหมาย OKRsแบบข้ามสายงานเข้าด้วยกัน.
การมีระบบการยกย่องชมเชยจากเพื่อนร่วมงาน ช่วยเหลือเพิ่มระดับผลงานและเสริมสร้างความผูกพันต่อองค์กร ถ้าต้องการให้เกิดผลในเชิงบวกมากที่สุด ควรจะมีการชื่นชมกันบ่อย ๆ ชัดเจน เฉพาะเจาะจงมองเห็นได้จริง และส่งผลไปถึงเป้าหมายของ OKRs ระดับองค์กร.

ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

ปรับแต่งวัตถุประสงค์ระดับองค์กรให้สอดคล้องกับภารกิจ วิสัยทัศน์ และทิศทางในการสร้างคุณค่าสูงสุดขององค์กร.
ถ่ายทอดคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรโดยคำพูด ไม่ใช่ผ่านทางเอกสารเหมือนกับเรื่องอื่น ๆ .
เมื่อรวบรวมและสรุป OKRs ทั้งหมดแล้ว ก็จะมอบหมายให้พนักงานแต่ละคนกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญ แล้วก็ควรจะส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกันบนพื้นฐานของความรับผิดชอบเพื่อให้ได้ผลงานสูงสุด.
ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้คนทำงานมีแรงบันดาลใจ ต้องบริหารความสมดุลระหว่าง OKRs ซึ่งเป็นตัวเร่งให้เกิดการปฏิบัติ เพื่อสนับสนุนเป้าหมายการทำงาน กับการทำให้ CFRs เบ่งบานที่แสดงให้เห็นถึงการทำงานที่สนับสนุนกัน หรือสังเกตจากพฤติกรรมที่มีเอื้อเฟื้อมีน้ำใจซึ่งกันและกัน.
ใช้ OKRs เพื่อทำให้เป้าหมายโปร่งใส ชัดเจน และเห็นภาพใหญ่ขององค์กร และใช้ CFRs ในการสร้างผลกระทบเชิงบวก สร้างความกระตือรือร้นให้คนทำงานคิดอะไรที่ยาก ๆ ท้าทาย และช่วยในการพัฒนาปรับปรุงการทำงานประจำวัน.
สิ่งที่พึงระวังก่อนนำเอา OKRs เข้ามาใช้คือ ต้องค้นหาให้เจอก่อนว่าอะไรคือปัญหาและอุปสรรคทางวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะประเด็นเรื่องความไว้วางใจและความรับผิดชอบ.

ที่มา คำศัพท์ และคำอธิบาย:
⁰¹. www.weekdone.com, วันที่เข้าถึง 16 มีนาคม 2564.
⁰². profit.co, วันที่เข้าถึง 30 ธันวาคม 2563.
⁰³. "ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs", แปลจากหนังสือ "Measure What Matters" ของจอห์น ดัวร์ (John Doerr) เรียบเรียงโดย กิตติพัทธ์ จริวัสวงศ์, ดร.ดไนยา ตั้งอุทัยสุข, ธนากร นำรับพร, สุชาดา ปาเตีย, นฤมล ตันติฤทธิศักดิ์, ดร.วีรินยาอร เหลืองบริบูรณ์, สำนักพิมพ์ บริษัท ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2562.

back

info@huexonline.com

Visit : 4832558